企业文化与制度设计培训

企业文化与制度设计企业文化与制度设计培训讲师：谭小琥文化：到底在扮演什么角色•行为准则•价值体系•心理特征•行为模式•军队文化和土匪规矩事本位纪律与指引纪律组织与业务组织做人与做事议论与议事能动组织的特征核心能力、规律与业务策略效率观念从裤子看观念：资产阶级和无产阶级三亚－－广州的交通方式1、回报/支出2、机会/必然行动：多数成功不是想出来的答案早已存在－－找规范：智力增效器发展：小步尝试，快步成长真想变革手要硬民主与强制如何面对与目标违背的合理性成败在于对系统的理解和把握学习型组织－－1、共同愿景2、创造性团队3、不断学习4、扁平式结构5、自主管理6、拓展边界。。。。。。一流企业靠系统•工具化•规范化：三种管理方式•群体管理四要素•不平等•责任•三公原则•大行政第一难题：激励胸怀四大激励：组织、机制、任务、人员个性化激励与以人为本文化激励简单管理框架决策框架：解决例外、变化、发展问题运作框架：解决重复、标准、规范问题激励框架：解决选聘、考核、奖惩问题运作框架激励框架决策框架管理框架：把问题简单化运作架构设计业务原则－让组织适应业务系统原则－将资源结构优化规模原则－使组织匹配业务设计原则：管理结构：集团式事业部式总公司式独立公司法人松散加盟垂直管理矩阵管理专业管理野战管理项目管理管理方式：管理中心：规划中心运作中心利润中心成本中心监察中心业务功能结构：部门设计部门设计：在业务流程上－－横向分界纵向分层协调效率是评价部门设置是否合适的标准为什么要分工分工会增加成本吗？分工会导致协调困难吗分工会使管理复杂化？一个来自深圳的分工案例能动运作架构总经理营销副总市场部销售部技术部质检部财务部生产副总财务副总生产部供应部各车间行政部行政副总总务部总经理总经理稽核部界面结构联系事宜：类别、内容联系方向：入、出、合联系方式：书、口、物联系关系：指令、指导提示、协作、服从规则：共同目标、统一标准、团队互补界面流程：确定界面结构工作规范结果标准：载体、内容、格式联系程序：书面、默认、酌情、步骤联系要求：交接位置、岗对岗、时间、地点、规则传递标准：自检、互检、抽检、全检消除默认错误规则：共同目标、统一方式、团队互补界面流程：确定界面规范部门界面关系第稿年月日会签部门：＋：部门事项流向关系规范编号协作考核部门经理签名：部门经理签名：主管上级签名：注：1、协作关系指指令、指导、合作、配合、服从2、考核关系指考核的方向或，和权限全权、投诉3、规范编号指与该协作事项或考核事项有关的表格、程序、标准、要求等系列附件的编码岗位规范岗位：业务链最小环节的倍数岗位设计的原则：岗位分析组织规律对岗不对人岗位规范的内容：基本－－目标界面职责岗位要求标准－－权限评价程序标准任职资格：条件描述、能力描述、结果描述职位序列表一二三九总经理副总经理文员主管主任部门经理岗位等级123123123456123456机制变革总则有什么样的机制就有什么样的员工鼓励什么限制什么象3M那样创新？还是象麦当劳一样规范？象11罗汉那样合作？还是象史泰龙一样单兵独斗？象伊顿公学那样独善其身？还是象国内大学一样持续扩张？可能会积淀成为企业文化的核心：价值观机制变革的任务员工队伍的结构和状态真正的机制：一号首长的实际管理方式中枢机制：绩效管理激励机制：工资奖金福利制约机制：考勤处罚约束成长机制：培训事业通道支持机制：差旅（驻外）补贴问题：法制还是人治机制结构管理机制的目的1、将工作目标和员工动机联系起来2、将企业文化和员工言行联系起来机制变革从绩效管理开始来源－－财务模型、客户要求、竞争对比你做了你想要的吗？绩效期望你想要什么－－对行动结果的描述绩效期望的作用筛选问题和机会，确立行动目标不搞秋后算帐适时评估随时改善四代绩效管理的演变不是通过工作去证明员工好坏；而是通过促进员工的成长，去保障工作！四代绩效管理1.把员工分为好人和坏人2.设定指标把员工分等3.把业绩分等4.关注改善第四代绩效管理的特点考核工作考核目的1、对结果导向2、修正影响结果的关键因素3、评价并奖励额外贡献和突出表现考核项目定量部门1、结果项目2、管理项目3、持续改善正式考核＋适时评估考核方式定性部门1、否决项目2、基础项目3、持续改善另一种考核表项目效果基本工作组织工作财务指标发展工作年月日前改善自定指定绩效指导人：绩效责任人：评估评估员工评估目的1、怎样使用员工2、帮助当事人全面了解自己3、为培训提供依据评估项目观念、心态、技能、知识、潜力、表现360度＋上级评估＋参考考核评估方式如果员工不认同评估结果？员工评估表观念项目权重分值12345分数权重×分值客户企业上级同事业务自我自我管理理解能力核心业务创新突破表达能力协调能力领导能力承受能力发展方向业务潜力管理潜力发展程度责任心主动性协作精神时间观念严谨作风亲和力纪律性知识能力潜力表现如何挂钩基本工作－－工资（＋/－）发展工作－－奖金组织工作－－否决取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革变革依据不同系统不同岗位鼓励什么限制什么薪酬总额薪酬比例：工资/奖金/福利小问题大启示：如何考勤考勤的目的是什么副总以上高层要不要考勤销售人员、开发人员要不要考勤弹性工作制加班的界定和管理工作纪律与工作效果效果纪律级别自律处罚序列表序列项目随地吐痰口头警告书面警告通报批评记小过累计升级、极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任培训规划表课程岗位方式师资学分•分权配置－－行政领导业务领导上级－－下级直接协作的岗位之间•冲突一定要解决吗－－结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突•功能结构不当－－操作部门（岗位）在不适当的位置•岗位人才－－岗位要求＋人才缺口•支持谁－－业务经理还是职能经理•编制弹性－－能力＝工作量×复杂程度、岗、人•组织与业务不适应－－组织职责与工作指令冲突•组织团队－－行政组织的规则和团队群体的默契•什么样的程序好－－单窗口与多窗口，软程序、硬通道•责任区间－－岗位区间、工作区间•到底要不要设副职－－副职、助理、总监问题讨论