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企业管理咨询与诊断第一节企业管理咨询与诊断的起源和发展一、咨询的含义咨询是通过某些人头脑中所储备的知识经验和通过对各种信息资料的综合加工而进行的综合性研究开发。第一节企业管理咨询与诊断的起源和发展二、诊断的含义诊断从医学角度对人们的精神和体质状态作出的判断。对正常人的健康状态、劳能力和某一特定的生理过程的判断第一节企业管理咨询与诊断的起源和发展三、企业管理咨询与诊断的内涵是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。案例：XX电子有限公司老板给我们打来咨询电话，说他们公司管理人员罢工了，不愿意加班，还要赶走副总，我们感到很奇怪，这个公司前段时间新搬了厂房，开展了一些文化活动，并刚聘了一位新任副总经理，感觉能力还不错，工作效率质量都在提升，几天前见面老板还说不错呢，为什么突然会这样呢？经过我们团队调查，公司在发展中，以前规模不大，老板也亲和，有些事亲力亲为，他对管理人员都以兄弟相称，有时安排大家加班的原因是老板经常请他们吃饭，陪他们一起加班，新任副总来自一个规范企业，为完善公司管理制定了一些制度、流程，让大家按规定做事，大家很不适应，同时由于订单多，也会经常加班，加班时也没有照顾大家的情绪，请管理人员吃饭，于是产生了不满，几个管理人员商量好一起罢工，决定要协老板干掉副总，导致了事态的恶化！案例分析：为什么管理人员会对副总产生不满呢，企业的加班实属正常现象，但由于之前老板的做法让他们已习惯成自然，认为加班请吃饭是正常现象，不请是不够意思，通过调查，也发现另外一个问题，其实大家对老板都很忠诚，但中间有位管理自认为功劳大，按资格他可以作副总，但老板认为他能力还不够，心胸也不足让他承担这个责任，于是引入了职业经理人，加班问题是希望借大家之手来逼副总走的一种手段，而他是这件事的始作俑者。解决办法：于是由老板亲自找他谈话，让他处理本次问题，处理好从轻处理，处理不好从重处理。老板从另外一个方面也认识到企业到了规范的时候，由副总牵头，管理教练介入，公司开展流程梳理、规范化的制度建设，引入感恩心态培训、团队意识和执行力课程。当今世界管理咨询业概况美国欧洲日本中国美国一、起源管理咨询起源于美国，20世纪30年代出现。二战之后快速发展。美国二、现状咨询机构随处可见，现有咨询公司2500余家。美国三、特点1.提供咨询的触角范围广；2.咨询师已由职能管理专家变成精通某一行业的管理专家；3.由单一为个别企业服务扩展为主动推销定型的高智力产品；4.咨询公司对专业人员的资格晋升要求严格；5.收费上，一般不按诊断产生的收益分成。二、欧洲欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的。(一)英国在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已成共识，有70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询服务。(二)法国法国各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万人。CompanyLogo三、日本(一)发展(二)经费日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询研究来获得利润。而由于非营利性的咨询机构是靠政府资助或基金、财团资助建立起来的。(三)独立性(四)分类在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门和企业界两类。CompanyLogo三、日本(一)发展(二)经费日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。(三)独立性(四)分类在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门和企业界两类。CompanyLogo四、中国(一)发展现状中国于20世纪80年代引入管理咨询，虽然起步晚，但发展越来越快，并逐渐形成自己的特色。CompanyLogo(二)存在的问题1.我国咨询业仍处在发展的初级阶段；2.参业人员的素质参差不齐；3.全行业缺乏统一的理论认识及行业标准；4.缺乏监督考察机制；5.缺乏完整的产业政策。(三)中国管理咨询与外国管理咨询的区别1.理论分析型VS解决问题型2.文字型VS图表型3.信息来源第二节企业管理咨询与诊断的内涵和分类一、企业管理咨询与诊断的内涵CompanyLogo二、企业管理咨询与诊断的分类依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类:1、按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询，而每个对象内部又有不同的类别，如企业里面有制造业、批发零售业、服务业、金融保险业等咨询。CompanyLogo2、按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短期咨询。中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行1年以上的管理咨询，其他为短期咨询。3、按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。4、按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。5、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。CompanyLogo第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用一、企业管理咨询与诊断的特点1.科学性2.创新性3.有效性4.独立性5.合作性6.建议性CompanyLogo企业管理咨询与诊断的作用纠错作用改善作用预防作用创新作用第四节企业管理咨询人员的职业素质和道德规范1、基本素质表达和沟通能力分析和判断能力快速学习能力创新工作能力承受压力能力2、专业素质一是咨询专业知识与技能二是经营管理专业知识与技能。二、企业管理咨询人员的道德规范严格遵守国家有关法律、法规和政策不接受力不胜任的咨询委托体现客户利益最大化保持咨询工作的独立、客观、公正保守客户秘密保守既“授人以鱼”，又“授人以渔”。户秘密不做诋毁同行的事守客户秘密第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法第一节业务洽谈阶段CompanyLogo业务阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。业务阶段工作步骤图一、初次洽谈初次洽谈的主要内容初次洽谈的注意事项1.向来访者介绍的内容2.了解客户3.确定预备调查判断意图、因势利导、希望成功、保持良好关系、保存记录(二)落实预备调查事项(1)选派预备调查人员。(2)预备调查人员的技术准备。(3)和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。(4)交通和生活准备。CompanyLogo二、预备调查(一)预备调查的主要任务和结果预备调查的任务是：(1)根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题。(2)把握咨询项目的范围和质量要求。(3)了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。CompanyLogo(二)预备调查的基本过程1.和客户企业的领导或主管领导见面2.参观现场4.询问调查3.收集必要的资料5.资料整理、汇总、分析(三)预备调查主要方法——现场参观(四)预备调查中的注意事项1.咨询人员应具备较为全面的知识2.咨询人员要验证客户对本企业的认识4.应妥善保存预备调查的材料3.咨询人员要基于事实作出判断三、拟定项目建议书(一)项目建议书及其作用项目建议书的主要作用是：(1)向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。(2)向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。(3)使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。1.项目的背景和目的(二)项目建议书的主要内容2.客户面临的问题3.解决问题的思路方法4.项目内容和成果描述5.项目时间进程和计划6.项目小组活动方式和成员7.咨询公司简介(三)项目建议书编写的要求1.深度合适2.具有针对性3.具有可操作性4.具有体系性CompanyLogo四、展示项目建议书(一)项目建议书的常规演示(二)咨询项目的招投标展示1.咨询项目的招投标过程管理咨询行业的招投标程序包括招标、投标、开标、评标和中标五个过程。2.管理咨询公司的实力展示(1)咨询公司介绍。(2)咨询公司的规模和专长。(3)相关项目的案例经验。(4)知识储备与专业研究。(5)重点客户的评价反馈。(6)拟任项目经理的能力。(7)售后服务的承诺。(8)对项目的认识与解。(9)招投标过程的现场表现。CompanyLogo五、商务洽谈(一)管理咨询合同的主要内容(1)订立合同的甲乙双方，即委托方与受理方。(2)项目名称。(3)项目涉及范围及主要内容。(4)项目成果、成果提交与验收方式。(5)项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。(6)项目双方合作方式。(7)项目双方项目组组成人员及主要职责。(8)双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务。(9)保密与知识产权条款。(10)总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。(11)项目中止、延期处理，其他争议处理与违约责任。(12)合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。CompanyLogo(二)管理咨询的报价方法成本定价报价法企业增益报价法咨询人员工作时间报价法。CompanyLogo六、签订咨询合同签订前需要注意以下两点：其一，由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对合同书草案文本，进行最后审核。其二，对双方单位名称和签字人的法人和法人代表资格进行确认。CompanyLogo诊断准备客户单位准备咨询公司准备召开项目启动会。第二节诊断阶段CompanyLogo二、诊断过程(一)诊断过程的任务诊断过程是运用多种调查分析的手段，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因，为制订改善方案提出方向和要点的工作过程。(二)诊断过程的要求综合调查分析专题调查分析建立标准查清现状正确分析方法问题对客户影响每个咨询人员都参与查清问题产生原因解决问题的方向和重点三、诊断过程的运作(1)和客户领导见面。(2)了解客户的主要业务流程。(3)参观业务现场。(4)对客户高、中层部分领导进行访谈。(5)进行问卷调查。(6)收集和整理资料。(7)统计和分析数据。(8)在各人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响。(9)分工进行专题调查，并再拟定改善建议的方向和重点。(10)项目组汇总各个专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲，并分工撰写。(11)诊断报告形成。(12)诊断报告发表和确认。CompanyLogo四、常用调查方法访谈问卷调查现场参观资料收集现场调查趋势分析法比例分析法模型分析法相关分析法因果分析法对比分析法分析方法五、常见的分析方法六、诊断报告的拟定(一)诊断报告应达到的目的(二)诊断报告的框架参考框架：(1)对诊断阶段所做工作的说明。(2)通过诊断得出的主要结论。(3)对每个需要说明的专项问题加以论证。(4)行业或者其他企业先进经验的借鉴。(5)提出针对问题的框架性解决思路。(三)诊断报告的表达方式CompanyLogo第三节改善方案设计一、改善方案的设计(一)改善方案的构思方案的基本内容构思来源在原有做法基础上梳理和完善借鉴其他企业成功做法多种方案的整合构思多套方案构思时让客户参与(二)详细方案构思的验证(三)详细方案文本草案的形成1.咨询项目组内部讨论设计方案的构思2.设计方案文本的表达形式3.设计方案文本草案的编写CompanyLogo二、改善方案的研讨(一)方案的研讨内容研讨内容主要是方案的有效性和可行性。(二)方案的研讨活动CompanyLogo三、改善方案的汇报与确认(一)汇报前的准备工作(二)方案的演示和确认(三)详细设计报告书的完成(四)咨询报告的形式CompanyLogo第四节方案实施指导和总结实施指导阶段的工作包括以下内容：(1)指导客户制订实施计划。(2)对客户进行相关培训。(3)对实施中的重点环节进行辅导。(4)根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善。(5)对实施效果进行评估。CompanyLogo一、变革的类型与咨询方案的实施(一)变革的类型1.激