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第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法教学目标:1、掌握整个企业管理咨询各个阶段的内容；2、明确每个阶段的步骤和过程；3、熟悉并运用各种方法和技术；业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。(单选)第一节业务洽谈阶段CompanyLogo洽谈阶段工作步骤图：初次洽谈的主要内容向来访者介绍的内容；在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜；掌握初次洽谈的主要内容：了解客户的概况；初次洽谈的注意事项：（简答）3421判断清楚来访者的意图；因势利导；初次洽谈的结果是希望能进行预备调查；如果本次没有谈成进行预备调查，仍应和来访者保持良好关系，以便适当时候可继续联系；理解5初次洽谈内容应记录在公司专门的记录薄上，妥善保存，以便备查；对预备调查应认真做好如下准备：2134选派预备调查人员；预备调查人员的技术准备；和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面；交通和生活准备；掌握预备调查的任务:11123根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题；把握咨询项目的范围和质量要求；了解客户企业进行变革和有效解决的潜力；理解预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。(单选)21345预备调查的基本过程：和客户企业的领导或主管领导见面；参观现场；收集必要的资料；询问调查；资料整理、汇总、分析；掌握和客户企业的领导或主管领导见面，涉及的内容如下：咨询人员根据客户对管理咨询和本咨询公司的了解程度和常出现的疑虑，适当介绍一些管理咨询的做法、咨询公司的业绩和承诺，让客户对咨询和本咨询公司有一个好的印象；咨询人员要让客户简单介绍一下企业的概况、企业的发展、本次咨询的内容和要求，以及企业领导班子对本次咨询的意见；根据见面时的需要和气氛，可以适当地交谈一些客户感兴趣的其他问题，包括该咨询项目国内其他公司的成熟的做法；213理解123了解客户生产经营的过程，以便把握住企业存在的问题和改善的方向；了解企业管理状况；了解管理水平和管理中存在的问题；参观现场的目的如下：理解收集资料的目的如下：213了解企业一般经营状况，对企业当前整体经营状况有一个基本的判断；判定存在的管理问题；企业前景如何，赢利能力如何，管理改进后效果如何等；掌握询问调查：1询问调查的内容包括了解企业的组织机构、运营现状、员工感受、企业自身对问题的看法等；23沟通和咨询内容相关的其他问题；如果咨询的题目比较窄，可以访问主管人员或领导，了解一下该项工作目前是如何开展的等有关问题；1234通过资料汇总、分析，必须做出如下判断:客户要求咨询的课题存在吗？该课题的重要性、紧迫性、成效性和难易性何在？本咨询公司是否接受该咨询项目？如果接受该咨询项目，应该如何进行，如何安排，如何报价？预备调查主要方法－－现场参观，参观时间一般在半天之内，参观过程中注意观察的内容有:321456了解产品名称、外形、特点、用途；生产组织、物流线路是否合理；设备、工装对产品的满足水平；材料、零部件、产成品的堆放情况；产品、产成品的传递手段；作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序；理解9871011员工工作情绪；设备和劳动力闲置状况；生产定额水平和实际操作快慢水平；生产记录和交接班记录；员工生活设施；参观的注意事项:注意事项严格遵守作业现场的各项规定；不影响作业人员工作；在咨询参观时，不要录像或拍照；气氛要融洽；必要时，可以简短地询问员工或浏览现场资料；注意事项咨询人员应具备较为全面的知识咨询人员要验证客户对本企业的认识应妥善保存预备调查的资料咨询人员要基于事实做出判断掌握预备调查中的注意事项识记项目建议书－－项目建议书是咨询公司在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，说服客户向咨询公司委托这项咨询任务的书面材料。(名词解释)项目建议书的主要作用：向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度；向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务；使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务；项目建议书的内容通常包括七个方面：11234项目的背景和目的；客户面临的问题；解决客户问题的技术思路和方法；项目内容和成果描叙；1567项目时间进程和初步计划；项目小组活动方式和参与成员；咨询公司简介；项目建议书编写的要求：要求深度合适；具有针对性；具有体系性；具有可操作性；规范的招投标是对咨询公司实力展示的最全面、最严格的一种方式，以下介绍两种不同的知识做法：两种不同的展示做法项目建议书的常规演示；咨询项目的招投标展示；在进行项目建议书演示前，应了解以下事项：4321567演示的时间与地点；客户对演示说明的期望；是不是需要进行正式的演示说明；正式演示说明和讨论所允许的时间；参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在；客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会；演示说明会的目的是什么；了解演示需要注意的问题：需要注意的问题逻辑清晰；突出重点和特色；给客户提问的机会；招标和投标是指交易活动中的两个主要步骤，管理咨询行业的招投标程序包括招标、投标、开标、评标和中标五个过程。(多选)与公司实力、经验相关的文件；与咨询公司资质相关的文件；与项目本身相关的文件，主要是项目建议书；与项目商务相关的文件；与知识产权相关的文件；12345理解招标文件一般包括:知识储备与专业研究；咨询公司介绍；咨询公司的规模和专长；相关项目的案例经验；重点客户的评价反馈；12345理解咨询公司需要向客户企业展示的内容主要包括:招投标过程的现场表现；拟任项目经理的能力；售后服务的承诺；对项目的认识与理解；6789理解管理咨询合同的主要内容：56432项目名称；项目涉及范围及主要内容；项目成果、成果提交与验收方式；项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑；项目双方合作方式；1订立合同的甲乙双方，即委托方与受理方；11121098双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务；保密与知识产权条款；总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式；项目中止、延期处理，其他争议处理与违约责任；合同附件；7项目双方项目组组成人员及主要职责；成本定价报价法；企业增益报价法；咨询人员工作时间报价法；123理解管理咨询的报价方法:签订咨询合同前需要注意两点：21其一，由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对合同书草案文本，进行最后审核；其二，对双方单位名称和签字人的法人和法人代表资格进行确认；CompanyLogo第二节诊断阶段咨询公司准备1客户单位准备2召开项目启动会3诊断准备：CompanyLogo12诊断过程一般分为两个环节：一是综合调查分析，主要是找出客户存在的问题及其对经营的影响；二是专题调查分析，主要是找出产生问题的原因；综合调查分析：1.建立明确的判断管理问题的标准；2.认真查清现状；3.采用正确的分析方法做出独立判断；4.查清问题对客户经营的影响；5.项目组每个咨询人员均应参加综合调查；CompanyLogo诊断阶段要继续进行综合调查，并应让项目组的每个咨询成员都参与调查：(1)其一是为了让项目参加者都能了解客户的全局；(2)其二是为了让项目参加者都能站在公司全局看问题；(3)其三是为使得对问题和影响的把握能够更准确和完善；CompanyLogo专题调查分析：彻底查清问题产生的原因；找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点；12诊断过程：(1)和客户领导见面。(2)了解客户的主要业务流程。(3)参观业务现场。(4)对客户高、中层部分领导进行访谈。(5)进行问卷调查。(6)收集和整理资料。CompanyLogo(7)统计和分析数据。(8)在各人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响。(9)分工进行专题调查，并再次拟定改善建议的方向和重点。(10)项目组汇总各个专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲，并分工撰写。(11)诊断报告形成。(12)诊断报告发表和确认。CompanyLogo1234常用调查方法:（多选）第一，访谈；第二，问卷调查；第三，现场参观；第四，资料收集；5第五，现场调查；访谈：(简答)32145访谈对象；访谈形式；访谈提纲与访谈计划的准备；访谈实施；访谈总结；理解问卷调查问卷调查问卷调查对象；文件调查形式；问卷设计；问卷调查实施；问卷调查统计分析；常见的分析方法：(多选)432比较分析法；因果分析法；相关分析法；5趋势分析法；6比例分析法；1模型分析法；一份合格的诊断报告应达到如下目的：(简答)432能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可；以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件；客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任；5能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法；6对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用；1对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可；诊断报告的框架：234通过诊断得出的主要结论；对每个需要说明的专项问题加以论证；行业或者其他企业先进经验的借鉴；5提出针对问题的框架性解决思路；1对诊断阶段所做工作的说明；诊断报告的表达方式：12ppt格式文件；word格式文件；名词解释改善方案的设计－－改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。第三节改善方案设计改善方案的设计过程：改善方案的构思；详细方案构思的验证；详细方案文本草案的形成；改善方案的构思:3214详细设计方案的基本内容；详细设计方案构思的来源；构思多套方案；方案构思时应让客户充分参与；掌握详细方案文本草案的形成：1123咨询项目组内部讨论设计方案的构思；设计方案文本的表达形式；设计方案文本草案的编写；方案的研究内容：1方案的有效性；2方案的可行性；衡量咨询方案是否具有可行性，应该考虑的主要因素有:3214客户是否具备实施这一解决方案所需的资源；客户能否接受方案实施的成本；客户是否具备解决这一方案所必要的技能；咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应；理解方案研讨和评价活动通常包括2134确定参加研讨的人员；把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先作准备；召开会议，听取意见；根据会上的意见和建议，修改设计方案文本草案，形成设计方案文本的送审稿；理解改善方案的汇报前的准备工作：123详细设计报告并汇编成册；决定汇报方式；做好演示用的ppt文件；详细设计报告的演示需要注意的要点：2134做好汇报前的准备工作；叙述要清晰易懂；应根据听众的具体情况，平衡在分析、研究、解释推荐方案三大部分内容所耗费的时间；报告要尽量使用表格、图表、幻灯、投影仪等视觉辅助工具进行说明，通过具体、直观、生动的说明，增加感染力；理解123改善方案的确认阶段，客户高层对方案提出疑义，应把握的关键有:一是必须坚持自己提出的核心结论，并有理、有利、有节地向客户阐述；二是对某些非原则性的问题可以根据客户的意见进行修改；三是必须争取客户最高决策者的支持；12诊断阶段的诊断报告书；方案设计阶段的详细设计报告书；咨询报告书的组成：咨询报告的形式：理解咨询报告的艺术性主要涉及如何以客户喜闻乐见、易于接受的方式来表现咨询报告。实施指导阶段是指咨询方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程，其工作内容包括：：实施指导阶段的工作内容指导客户制订实施计划；对客户进行相关培训；第四节方案实施指导和总结对实施中的重点环节进行辅导；根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善；对实施效果进行评估；12激进式变革：企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革；渐进式变革：渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，