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第四章员工招聘4.1员工招聘概述4.2招募的渠道和方法4.3员工甄选案例预习某化学公司主要以研制、生产、销售医药、农药为主。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发。年初，总经理决定在生产部门设立一个处理人事事务的职位，主要是负责生产部门与人力资源部门的协调工作，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。人力资源部经理王华开始工作，在招聘渠道的选择上，王华设计了两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：专业对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元。好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过后，认为公司在初期发展阶段不应该放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案，在媒体上刊登了招聘广告。在一周多的时间里，人力资源部收到了800多份简历。王华和人力资源部的工作人员在800份简历中筛选出70份有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理胡欣的办公室，将此5人的简历交给了胡欣，并让胡欣直接约见面试。部门经理胡欣经过筛选后认为可从2人中做选择—李楚和王智勇。李楚，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。公司通知二人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。生产部门经理胡欣在反复考虑后，与王华商谈何人可以录用。王华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”胡欣：“两位候选人的资格审查都通过了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”王华说：“很好，胡经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象。人嘛，虽然有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”胡欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了6个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至出现不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。问题1.该公司的招聘和选拔活动存在什么问题？2.如果你是相关人员，你将如何避免出现此类问题？一、员工招聘的概念二、员工招聘的要求三、员工招聘的程序四、招聘的职责分工第一节员工招聘概述一、员工招聘的概念是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣填补组织岗位空缺的备选人员的过程。包括招募：多种手段的吸引甄选：特定方法的评价录用：确定人选的决策二、员工招聘的要求——多快好省无歧视（一）员工招聘的总体要求1、在既定的时间内，吸引足够多的高质量的、符合要求的候选人2、确保员工留置率，提高招聘的成功率3、实现成本效率目标：在不降低生产力的同时限制招聘成本4、遵守无歧视法律北京拟规定招聘信息含歧视最高可罚三万2013年02月07日北京晨报《北京市人力资源市场条例(草案送审稿)》明确规定，用人单位不得因民族、性别等歧视求职者，发布的招聘信息不得包含歧视性内容。(记者张璐)招聘的6R目标–恰当的时间（righttime）–恰当的来源（rightsource）–恰当的成本（rightcost）–恰当的人选（rightpeople）–恰当的范围（rightarea）–恰当的信息（rightinformation）（二）甄选的要求1、既评价应聘者的知识技能水平和个性，又要预测他们未来工作绩效2、要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行（三）录用的要求3、工作由人力资源部门和直线部门共同承担，最终录用决策应由直线部门做出三、员工招聘的程序用人部门人力部门否是是是总经理是提出用人申请定编审核制定计划招聘预算发布招聘信息收集简历组织面试专业面试开始试用审批复核体检签订劳动合同审核（一）确定和提交需求（二）制定招聘计划（三）招募（四）甄选（五）录用（六）效果评估（一）确定和提交需求包括数量需求和质量需求两个方面明确企业中的空缺职位及职位的具体要求后才能开始招聘需求确定以HR规划和职位分析为基础需求提交以招聘申请表为依据招录只是企业填补职位空缺的方法之一只有当企业选择该方法时，才会启动招聘工作否则即使存在职位空缺，也未必需要开展招聘如企业通过工作扩大化（增加其他职位的工作职责的办法）、加班等来解决，则无需招聘（二）制定招聘计划1.确定招聘规模、范围、时间与预算招聘规模——适度（金字塔模型）10301001000最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的人数招聘规模是数量概念：吸引多少人影响因素企业招聘录用的阶段阶段越多，招聘的规模相应地就越大各个阶段通过的比例参考企业以往的历史数据和同类企业的经验每一阶段的比例越高，招聘的规模就越大招聘范围——适度（倒金字塔模型）地区性员工（华东地区）（专业技术人员、一般管理人员）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）所在地员工（芜湖）（操作工、一般职员）12345招聘范围是空间概念：多大地域范围内范围越大，效果越好，但同时成本越高影响因素空缺职位的类型层次高或性质特殊的职位：招聘范围要大层次低或普通职位：较小招聘范围也可企业当地的劳动力市场状况紧张：招聘范围要大宽松：较小招聘（本地）范围也可招聘时间——及时招聘时间是时间概念：多长周期内时间选择方法——时间流逝数据法显示招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，计算这些时间间隔确定招聘时间根据经验中信息发布、面试通知邮寄、个人面试安排、录用决策、接受工作决策、报到周期时间间隔，确定企业应在职位出现空缺之前40天就开始招聘影响因素招录阶段数量每个阶段的时间间隔适时、适当的调整招聘预算——高效人工费用招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助及加班费业务费用通讯费、专业咨询及服务费、广告费、资料费、办公用品费其他费用设备折旧费、水电费、物业管理费等2.组织招聘与录用小组一般包含人力资源部工作人员直线部门经理必要时包括高层管理人员（三）招募1.选择招募来源（详见第二节）内部来源下级职位上的人员同级职位上的人员上级职位上的人员外部来源学校竞争者和其他公司失业者其它：老年群体、军人、自我雇佣者2.选择招募方法（详见第三节）3.初步接待与应聘登记应聘人员登记时要求应聘者准确列出工作经历、日期、职务、薪水、离职原因等信息。（四）甄选1.确定甄选原则2.选择甄选方法（详见第三节）（五）录用录用决策录用通知员工入职人力资源部报到、签订劳动合同、福利对接新员工培训：部门、企业培训相关部门办理手续试用正式录用办完转正手续，正式统一责任、权利、义务（六）效果评估：内容与指标招聘时间：用于填补空缺所需的时间对比计划预估的准确性招聘成本决算和预算的一致性人均招聘成本招聘单价=招聘费用/应聘者人数招聘数量应聘率=(应聘数/计划数)×100%招聘质量录用率=(录用数/应聘数)×100%四、招聘的职责分工p199（一）用人部门决策、参与（二）人力部门组织、服务招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布3.应聘者登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序第二节招募的渠道和方法一、内部招募的渠道和方法二、外部招募的渠道和方法三、内外招募的对比与选择一、内部招募的渠道和方法P200（一）内部招募的来源下级职位上的人员同级职位上的人员上级职位上的人员（二）内部招募的方法1.职位公告人事部门通过企业内部媒体通报现有工作空缺，吸引内部申请者应聘包括空缺职位的各种信息2.职位投标员工申请职位的自荐技术，竞争上岗。职位公告公告日期：结束日期：在部门中有一全日制岗位可供申请。此职位对/不对外部候选人开放。薪资水平：最低中间值最高。职责：（参见所附工作说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1、在现在/过去的职位上表现出良好的绩效，其中包括：–有能力完整、准确地完成任务；–能够及时地完成工作并坚持到底；–有同其他人合作共事的良好能力；–能进行有效的沟通；–可靠、良好的出勤率；–较强的组织能力；–解决问题的态度与方法；–积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2、可优先考虑的技术和能力：（这些技术和能力使候选人更有竞争力）员工申请程序如下：1、电话申请可打号码，每天下午3：00之前，除外。2、确保在同一天将已经填好的内部工作申请表连同截至目前的简历一同寄至。对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由负责。3.职位技术档案(档案记录法)人事部门通过档案记录将合适的人选介绍给招聘主管部门。技能清单人力资源信息系统4.员工推荐组织内部成员推荐，企业内部员工相互推荐，将符合条件的员工介绍到新岗位上。优点是熟人引见比较了解情况，成功的可能性大，成本低。缺点是容易引起“帮派”和“小团体”。（三）内部招募的具体措施1.内部晋升和岗位轮换2.内部公开招募3.临时人员转正二、外部招募的渠道和方法P202（一）外部招募的来源学校竞争者和其他公司失业者其它：老年群体、军人、自由雇佣者（二）外部招募的方法1.广告招聘优点：减少招聘工作量，体现出公司形象。缺点：报纸、电视广告费用大。2.外出招募（1）人才交流会招聘优点：企业选择余地大、招聘双方能直接交流，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量和质量。缺点：求职者的数量和质量难以有效保证，难招聘到高级人才。（2）校园招聘优点：计划性比较强，提高公司在高校圈的知名度，为公司储备人才提供人才库，招聘的费用低廉。缺点：学生的职业化水平不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。3.借助职业中介机构招募（1）猎头公司推荐优点：利用其储备人才库、关系网络，在短期内快速、主动定向寻找企业所需要的人才的招聘方式尤其适用招聘高级人才和特殊人才。缺点：收费比较高，年薪30-40%。（2）职业介绍所、人才中心4.网络招聘如：专业招聘网站、搜索网上人才库、企业网站的招聘专栏优点：费用低、信息覆盖广，方便信息管理，能快速处理简历。缺点：难以控制应聘者的质量和数量，会加大招聘工作的压力，在信息化不充分的地区效果差。5.推荐和自荐特点：可以节约招募人才的广告费和就业服务机构的费用，而且还可以获得较高水平的应征者。三、内外招募的对比和选择P204（一）内外招募优劣对比（二）内外招聘策略的选择综合考虑利弊再做决策与企业管理的风格有关结合两种方法使用