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1企业文化与基业长青企业文化与基业长青解浩然解浩然20092009年年55月月1010日日··深圳深圳卓有识度卓有识度圆融会通圆融会通目录一、从一个故事说起：一斑窥豹说文化二、企业文化是什么——概念与层次三、企业文化为什么——意义与境界四、企业文化怎么做——落地与实施五、用一个案例点题：走向基业长青的必由之路企业文化：走向基业长青的必由之路从一个故事说起——一斑窥豹说文化1激励员工的手段有哪些？¾激励理论——外在激励和内在激励金钱报酬9高薪9分红9奖金9福利人力资本的四种回报成长机会¾晋升¾培训肯定与赞赏¾上级的肯定¾同事的肯定与尊敬¾社会的肯定与尊敬内在的满足¾有趣性¾挑战性¾创造性¾责任感¾使命感从一个故事说起一个老人与一群调皮孩子的故事启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？《绩效主义毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协同精神的企业文化，从此索尼毁了！从一个故事说起一个老人与一群调皮孩子的故事一项有意思的心理调查管理者的自恋当企业家假设激励下属的最有效手段是利益的时候，最后将形成利益导向的企业文化。对此需要注意：1、这种企业文化的功效是有适应性的：对特定阶段的适应和对特定人群的适应2、员工最本原、最美好、最宝贵的需求和动机可能已经被修改了一个发人深思的问题马云以理想和人格赢得“气吞山河”的资本供应：99年10月，孙正义见了马云6分钟就决定要投资；12月二人单独见面3分钟，孙正式决定投资阿里$3500万。后来马云反悔了，同样的股权比例，但拒绝要$3500万，仅要了$2000万。后来，孙成为了马云扫荡中国电子商务产业的源源不断的资本供给者一个发人深思的问题：企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢？阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴阿里以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工：•阿里对员工薪酬从不按市场定价，几乎所有新进员工与管理者都比原公司收入减少一大半，从8000元、9000元降到3000元是常事，雅虎搜索引擎发明人吴炯跳槽到阿里后不仅工资降了一半，还失去了每年７位数的雅虎股权收入。•创办初期，香港IT高手TONNY想加盟，马云说：“每月500元。”TONNY说：“这个钱连给加拿大女朋友打电话都不够。”马云说你这个人没劲，不是我要的同事，掉头走了。TONNY在和阿里几个同行聊了聊后说：“我还是在这儿干吧。”•现任COO蔡崇信原是瑞典AB公司的副总裁、耶鲁大学经济与法学博士。在一次业务访问后被阿里文化所感召而决定加盟阿里，AB公司因此决定投资阿里。阿里从未用高薪吸引人，而且马云还对员工说股权那是骗人的，公司失败一分钱不值，而公司成功全在你们手上。阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴阿里从来不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中国网络产业中的一批又一批真正有理想、有激情、勇于献身的仁人志士就象奔赴延安一样奔向了阿里巴巴。一位长期跟踪了解阿里巴巴的资深人士说：“多么奇怪！6年2190天，这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’。”然而这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中下水平的工资(在杭州处于中等)，却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力。”卫哲从百安居中国区总裁跳槽成了阿里巴巴集团副总裁，他说：“这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。”。一位因挫折极度消沉、几欲自杀的女士来到阿里巴巴，三个月后姿态已焕然一新。尽管她3000左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，但她口气铿锵地说：“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在给中国的电子商务做贡献。”阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。马云习惯不定时邀请他们到公司“视察”，他们回去后会对“枕边人”感慨———“加油干吧，以后就靠你了。”曾有一位以抱怨“丈夫工作过于拼命”著称的妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌跌撞撞冲上了主席台：“我想感谢你们，我很荣幸将丈夫交给了阿里。”评论：如果把“职场”视为一个交易系统，阿里人降低了交易成本———“长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被‘舆论’自然淘汰，实际上避免了很多单位的‘口是心非’，是管理成本的极大节省。”学理解读：外在激励对内在激励的消解¾激励理论——外在激励和内在激励金钱报酬9高薪9分红9奖金9福利人力资本的四种回报成长机会¾晋升¾培训肯定与赞赏¾上级的肯定¾同事的肯定与尊敬¾社会的肯定与尊敬内在的满足¾有趣性¾挑战性¾创造性¾责任感¾使命感学理解读：我们以为的激励因素往往只是保健因素¾双因素理论——保健因素和激励因素不满意Ù没有不满意满意Ù没有满意不满意满意学理解读：真正的激励因素是内在激励马斯洛的需要层次赫兹伯格的双因素内在激励外在激励激励因子保健因子自我实现自尊自我他人爱安全生理波特与劳勒题外话：我们学习和读书的动机和心理，被考试制度修改了！物质为魂还是精神为魂？一个你不能不重视的启示：关于你的企业或团队，文化和风气是可以选择的，比如说你可以选择以“物质”为魂，也可以选择以“精神”为魂？哪种选择，都有适应性，而且各有利弊。当企业或团队成员的需求和动机被修改成以“物质”为魂的时候，这个企业或团队可能是高速增长的，也有可能是虚弱的（虚弱表现为：经不起商业周期对利益的冲击、经不起更大的利益诱惑、因为本位利益的算计而使得企业整体缺乏同舟共济的精神等等）当企业或团队成员的需求和动机被修改成以“精神”为魂的时候，这个企业或团队可能是高速增长的，也有可能是虚弱的（虚弱表现为：尚未来得及建立共同理想就已经被商业淘汰、上帝死了以后人怎么办？等等）我们已知的东西可能并不是这样“给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。”----哲学家W·罗杰斯和君咨询的看法：和君咨询的看法：11、企业文化，是一个人人都以为自己知道的东西，事实上未必是这样！、企业文化，是一个人人都以为自己知道的东西，事实上未必是这样！22、道行有多高，事业有多大！企业文化是一种道行，深浅自悟！、道行有多高，事业有多大！企业文化是一种道行，深浅自悟！33、你的企业，在经济利益高度充裕之后，或许在将来某一天，必须以强、你的企业，在经济利益高度充裕之后，或许在将来某一天，必须以强劲而灿烂的企业文化为突破，点燃全体成员的一种新热情，照亮事业劲而灿烂的企业文化为突破，点燃全体成员的一种新热情，照亮事业的一种新前景！的一种新前景！企业文化是什么——概念与层次2企业文化的定义近40年历史，164种文化定义•社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。•企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）•——美国麻省理工学院教授爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点•企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。——国内学者的观点基本假设不断证明是正确并灌输给员工的价值观和信仰游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止企业文化冰山图容易改变不容易改变看得见的看不见的企业文化睡莲图态度气度底蕴厚度潜在的具体行为可以观察的人生如莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。我们太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根和本！一个人的态度、气度和底蕴的厚度，就像睡莲中的根本和养分，虽然看不见摸不着，却决定着我们的人生能否最终开放出成功的花朵。所以，当我们思考人生如何走向成功的时候，必须潜到人生的水面下去，从关心根和本着手。首先必须端正态度，然后致力于升华气度和夯实厚度。态度错偏、气度促狭、厚度浅薄的人，上帝也帮不了他成功！企业文化洋葱图共有理念核心价值观标识辞条行为、习惯和君企业文化四层次模型社会层表象层制度层精神层和君企业文化四层次模型企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。精神层(核心层)制度层（中间层）行为层（表象层）内部整合与外部适应是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。社会层（对外传播层）企业文化为什么——意义与境界3四、企业文化为什么——意义与境界企业文化与企业战略企业文化与组织效能企业文化与员工激励企业文化与基业长青24战略和文化是企业的两个轴文化回答的是“我是谁”9企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务战略回答“我该做什么”9做什么才能实现使命使命须高瞻远瞩并具社会公义色彩《基业长青》：优秀的企业都是高瞻远瞩（Visionary）的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团而非利益集团，利益集团，行而不远，唯有理想集团才能基业长青默克：改善人类健康P&G：Touchinglives，improvinglife迪斯尼：使人们快活万科：实现理想生活和君：造就和君商学派战略和文化是企业的两个轴文化回答的是“我是谁”9企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务9“战胜疾病，协助人类”战略回答“我该做什么”9做什么才能实现使命9“汲取植物精华，创造生命奇迹”9“一心一意做药，一心一意卖药”战略和文化是企业的两个轴战略回答“我想成为什么？”9“谋定而后动”文化回答“怎样才能成为”9“上下同欲者胜”战略原点、终局与路径原点终局路径选择做中国房地产业的领跑者追求有质量的增长。超过25%的利润不做。——王石万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。——郁亮做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是放任必须完成的战略思考我们现在何处？ 产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析 我们的成功经验我们要走向何方？ 愿景、使命、战略我们如何走到？ 核心价值观 业务组合 市场细分 战略步骤过去的经验是否足以支撑我们走向明天？ 以未来战略为标准审视 以标杆企业为标准审视四、企业文化为什么企业文化与企业战略企业文化与组织效能企业文化与员工激励企业文化与基业长青31制度、文化与组织理性•文化管理是制度管理的补充•制度层是文化中精神层的体现和保障•中国的企业文化建设——首先要建设能认真执行制度、倡导组织理性的文化潇洒的甩手掌柜王石有关王石的一系列数字：7+2、52、6100……•企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长