PMBOK第五版中文完整版

第1章引论1第1章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。正是项目管理从业者推动了本标准的发展。PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。第3章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。第4章至第13章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。附录A1是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1PMBOK®指南的目的1.2什么是项目1.3什么是项目管理1.4项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6商业价值1.7项目经理的角色1.8项目管理知识体系®1©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）LicensedTo:JieTangPMIMemberID:2730588ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.第1章引论1.1PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。PMBOK®指南还提供并推广项目管理专业的通用词汇，以便人们使用和应用项目管理概念。通用词汇是专业学科的基本要素。《PMI项目管理术语词典》（PMILexiconofProjectManagementTerms）[1]1收录了基本的专业词汇，供项目、项目集、项目组合经理及其他干系人统一使用。附录A1是PMI项目管理专业发展计划的基本参考资料。附录A1并非包罗万象，将随着项目管理专业的发展继续演进。它是一份指南，而不是一套具体的方法论。人们可以利用各种方法论和工具（如敏捷、瀑布、PRINCE2）来实施该指南中的项目管理框架。除了关于项目管理过程的若干标准之外，《PMI道德与专业行为规范》（ProjectManagmentInstituteCodeofEthicsandProfessionalConduct）[2]也为项目管理专业的从业者提供指导，它描述了从业者对自己和他人应有的期望。《PMI道德与专业行为规范》详细描述从业者在责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务，要求他们以符合道德与专业要求的方式行事，包括遵守法律、法规及组织和职业政策。尽管从业者来自不同的背景和文化，但是《PMI道德与专业行为规范》全球适用。与任何干系人互动时，从业者都应该诚实、负责、公正，并表现出充分尊重。遵守该规范是对项目经理的基本要求，也是以下PMI®考试的要求之一。项目管理助理认证（CertifiedAssociateinProjectManagement，CAPM）®项目管理专业人士认证（ProjectManagementProfessional，PMP）®项目集管理专业人士认证（ProgramManagementProfessional，PMP）®PMI敏捷从业者认证（PMIAgileCertifiedPractitioner，PMI-ACP）SMPMI风险管理专业人士认证（PMIRiskManagementProfessional，PMI-RMP）®括号内的数字与本标准后面的参考文献序号对应。2®©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）LicensedTo:JieTangPMIMemberID:2730588ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.1章引论PMI进度规划专业人士认证（PMISchedulingProfessional，PMI-SP）®11.2什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。如果客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止项目，那么项目也可能被终止。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。相比之下，由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。项目可以创造：一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品；一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）；一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。®3©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）LicensedTo:JieTangPMIMemberID:2730588ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.第1章引论项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；执行一项研究，其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改进或提升现有的业务流程和程序。1.2.1项目组合、项目集和项目之间的关系项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。如图1-1所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。制定组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类，如基础设施项目和内部流程改进项目，来决定对项目组合中各个项目的资源投入和支持力度。4®©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）LicensedTo:JieTangPMIMemberID:2730588ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.第1章引论1图1-1项目组合、项目集与项目管理间的关系1.3什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47个过程归类成五大过程组，即：启动规划执行®5©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）LicensedTo:JieTangPMIMemberID:2730588ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.第1章引论监控收尾管理一个项目通常包括（但不限于）：识别需求。在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围质量进度预算资源风险项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额交付项目最终成果。项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。渐近明细的方法使得项目管理团队可以随项目进展，对项目工作进行更为明确的定义和更为深入的管理。6®©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）LicensedTo:JieTangPMIMemberID:2730588ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.第1章引论11.4项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（OrganizationalProjectManagement，OPM）之间的关系。OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服