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1.3生产管理诊断1.3.1生产管理诊断概述一、生产管理的含义二、生产管理诊断的基本含义三、生产管理诊断的内容（1）生产战略诊断（上层—领导层）（2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中层—管理层）（3）生产现场管理诊断（基层）1.3.2生产战略诊断一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略方案，可以从以下方面着手：（1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分（2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分（3）按接受顾客购货的生产方式不同划分二、生产战略诊断的方法（1）趋势分析法（定性）（2）期望值法（定量）1.3.2生产战略诊断大批量中批（批量中等、品种较多、成批轮番生产）单件小批成本领先差异化或特色化重点化1.3.2生产战略诊断存货生产战略方案订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）订货处理资料储存配件准备整机装配产品测试产品包装集结待运委托发送1993年：销售29亿，存货2.2亿；1997年：销售123亿，存货2.3亿；1999年：只有7天库存；2000年：销售300亿；每2小时进一次料。1.3.2生产战略诊断例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品报废，无残值回收。方案年产量概率年固定费用单位产品变动费用150000.320000080280000.4250000753100000.2320000654150000.1450000501.3.2生产战略诊断1、计算各方案的收益（1）5000*（150-80）-200000=150000（2）8000*（150-75）-25000=3500005000*150-（8000*75+250000）=-10000（3）（4）1.3.2生产战略诊断2、计算各方案的期望值（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元（2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元（3）（4）1.3.3生产过程组织的诊断一、生产过程构成及其合理性的诊断（一）生产过程的组成（二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干主体、分流辅助”原则等）二、生产单位的组织形式诊断（一）企业的生产单位（二）企业生产单位的三种组织形式（三）组织形式的比较分析法三、工厂布置诊断生产活动相关图布置法1.3.3生产过程组织的诊断•工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、锻造等）•对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。•混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。1.3.3生产过程组织的诊断加工运输路线返输量运输费用生产周期在制品占用量流动资金占用量设备数量设备投资设备利用率长短大小多少长短多少多少少多小大高低1.3.3生产过程组织的诊断接近程度分类接近程度类别代号评分绝对必要A6特别重要E5重要I4一般O3不重要U2不能接近X11.3.3生产过程组织的诊断使用共同的记录人员兼职共用场地人员联系密切文件联系密切生产过程的连续性从事性质相类似的工作使用共同的设备有特殊气味不宜接近123456789接近程度的原因及代号1.3.3生产过程组织的诊断方块表1、材料库与其他单位的接近程度关系积分A—56I—2，6，812O—3，46U—72261.3.3生产过程组织的诊断先安排积分最高的单位，再按A、E、I、O、U、X的顺序布置其他的单位安排后按各部分所需面积的比例和厂区地形，绘出工厂总平面布置草图。1.3.3生产过程组织的诊断1、材料库3、工具车间4、修理车间5、主要生产车间2成品库6配电室7、食堂8、办公室1.3.4生产计划与控制工作诊断一、总量计划诊断（1）总量计划的特点（2）总量计划图表分析法二、生产作业计划工作诊断（1）生产作业计划的特点（2）车间作业计划编制方法的分析（4）生产作业控制的诊断1.3.4生产计划与控制工作诊断总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已适应需求变动的综合性计划。不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产出量，如机械厂用“工时”表示总量。1.3.4生产计划与控制工作诊断客户企业生产一种产品，已知今后1-6月的需求预测数据和生产日数，以及其他数据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。1.3.4生产计划与控制工作诊断月份预测需求量生产日数每日需求量190022412700183938002138412002157515002268611002055合计6200124501.3.4生产计划与控制工作诊断项目数据项目数据正常工资5元/时辞退75元/人次加班工资7元/时正常工作时间8小时/天外包10元/单位劳动定额1.6小时/单位库存5元/单位.月期初人力10人录用50元/人次期初期末库存01.3.4生产计划与控制工作诊断有三个可行方案：1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平均需求量生产。（需求低，积累库存；需求高，动用库存）生产量=月生产日数*日平均需求量1.3.4生产计划与控制工作诊断月份预测需求量生产量月库存变化量月末库存量19001100+2002002700900+20040038001050+250650412001050-150500515001100-400100611001000-1000合计6200620018501.3.4生产计划与控制工作诊断项目费用库存1850*5=9250元正常工资(50*1.6)/8=10人8*5=40元/人.天10*40*124=49600元合计9250+49600=588501.3.4生产计划与控制工作诊断2、按期初人数和最低需求量（38单位/月）生产，不加班，超过需求部分外包，计划期自产量4712（38*124）单位，外包总量为1488（6200-4712）。3、1~3月日平均产量为40单位，4~6月日平均产量为60单位，生产超过需求的库存，不足的外包，不加班，会有人员变动。1.3.4生产计划与控制工作诊断生产作业计划是生产计划的具体执行，它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。1.3.4生产计划与控制工作诊断对象专业化直接分配法工艺专业化在制品定额法大批量工艺专业化反工艺顺序法成批轮番工艺专业化生产周期法单件小批工艺专业化提前期法1.3.4生产计划与控制工作诊断在制品定额指指在一定的技术组织条件下，为保证生产衔接，必须占用的在制品的最低储备量。在制品定额法，是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量大批生产企业。1.3.4生产计划与控制工作诊断生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产品）在各工艺阶段投入（出产）的时间比产品出产时间提前的天数。可分为投入提前期和出产提前期。1.3.4生产计划与控制工作诊断生产周期法生产周期指从加工对象投产到完工的日历时间。在保证交货日期和缩短生产周期的前提下，协调各生产车间的生产，并通过绘制生产周期图表来确定生产任务的方法。1.3.4生产计划与控制工作诊断“救火”式的调度，还是以作业计划为依据进行调度。作业核算工作分析（1）是否建立了生产作业的原始凭证。如：产量报表、个人生产记录等。（2）是否建立了统计台账或绘制作业统计图表。（3）通过作业核算，把计划与实际进行对比。1.3.5生产现场管理诊断一、生产现场管理诊断的内容点、线、面二、工序管理分析（工序划分是否合理、“精干主体、分流辅助”原则等）三、物流管理分析路线最短————生产周期短——物流过程中在制品占用量小——资金周转快四、环境管理分析1.3.5生产现场管理诊断安全生产和劳动保护分析文明生产分析（5S管理）定置管理分析色彩管理分析1.3.5生产现场管理诊断5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理。定置管理是指运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、场所、物与场所的关系的一种管理工作。1.3.5生产现场管理诊断强光照射的设备蓝灰色危险信号东道国员工色彩偏好高温车间浅蓝、白色基调低温车间红色纺织工人休息室红、橙、黄冶炼工人休息室暖色国外建厂冷色热处理设备铅灰色