搜索
2004年9月此报告供客户内部使用。未经北京群英企业管理顾问有限公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密北京群英企业管理顾问有限公司湖南九芝堂股份有限公司企业营销管理诊断报告版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第1页报告目录项目简介第1-5页总体评价第6-8页营销战略审视第9-14页营销组织结构问题诊断第15-29页营销管理问题诊断第30-158页营销人力资源管理问题诊断第159-169页下一步工作安排第170-185页附录访问工具版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第2页本项目工作重点在营销管理的问题诊断上，不涉及研发、生产、财务等方面的问题诊断项目目标和项目范围实事求是、科学、客观地分析营销中心和斯奇生物的现状和存在的问题–企业的组织体系–主要管理程序–企业主要资源–存在的问题客观地评营销中心和斯奇生物的各项能力–特别是营销能力的评估版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第3页本项目涉及的企业内部诊断内容围绕以战略为核心的致胜三角形来进行人力资源营销组织结构营销管理营销策略企业营销策略指明九芝堂的长期、短期目标和达成的途径在企业营销策略明确的前提下，为策略的展开提供有力的组织支撑围绕策略的要求，建立起与之相适应的营销队伍招聘、培训、薪酬、考评、激励等人力资源体系关注企业营销运营过程中的关键业务流程的运作情况版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第4页营销战略、组织结构、和人力资源分析以实地访问的定性方式进行，涉及九芝堂各级人员实地访问–营销中心、斯奇和海南中元的高层管理人员、中层管理人员16人–基层营销人员33人–共计49人问卷调查–采用了两套调查问卷：一份用于总部高层、中层管理人员和子公司高层管理人员（问卷1）；一份用于营销中层管理和营销代表（问卷2）–收回调查问卷80份：25份（问卷1）、55份（问卷2）访问目的–了解营销战略的制订、决策程序、战略沟通–了解和分析各级人员认知的企业营销组织体系现状–了解各级人员认知的主要营销管理程序–了解和分析目前九芝堂组织管理存在的问题，例如：责-权-利、分工、协作、沟通、系统运作、关键管理流程、组织控制等–了解各级人员认知的人力资源体系版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第5页营销运营系统和营销管理分析综合了定性和定量的评估方式，涉及九芝堂营销各层面的综合评估营销中心书面分析–2001年1月至2003年12月的销售状况和营销效率分析实地访问–各层级营销人员：销售经理、销售代表等共计42人–主要客户：经销商、医院、零售终端等共计41人/家–共计83人湖南消费者调查，有效问卷共计371份版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第6页报告目录项目简介第1-5页总体评价第6-8页营销战略审视第9-14页营销组织结构问题诊断第15-29页营销管理问题诊断第30-158页营销人力资源管理问题诊断第159-169页下一步工作安排第170-185页附录访问工具版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第7页总体上而言，九芝堂在营销管理和组织结构上表现正常；但是面临新的营销环境和成长的需要，确立未来营销战略、如何进一步改善营销管理和调整组织结构，是影响九芝堂顺利成长的关键人力资源营销组织结构营销管理营销战略对九芝堂营销管理的整体评价代表急待改进代表正常代表非常好代表好代表需要加强版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第8页营销中心在省内、省外的表现存在差异；由于目前采用大包模式，斯奇相对而言营销管理正常对营销管理的整体评价人力资源营销组织结构营销管理营销战略营销中心湖南人力资源营销组织结构营销管理营销战略人力资源营销组织结构营销管理营销战略营销中心省外斯奇代表急待改进代表一般代表非常好代表好代表需要加强斯奇的核心问题在于“大包模式”本身的缺陷和风险版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第9页报告目录项目简介第1-5页总体评价第6-8页营销战略审视第9-14页营销组织结构问题诊断第15-29页营销管理问题诊断第30-158页营销人力资源管理问题诊断第159-169页下一步工作安排第170-185页附录访问工具版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第10页营销战略审视从三个方面来进行：战略愿景、战略目标、实施策略组织目的、使命和未来理想状态的企业蓝图长期战略目标与短期营销目标营销竞争战略、营销职能战略版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第11页在营销战略愿景方面，公司各层员工对愿景虽然有认识，但是认识较模糊公司员工对营销战略愿景的认识+0.44*我清楚地知道公司的经营使命和长远目标（统计分析值）公司的领导用公司的价值观来引导我们（统计分析值）*-3到+3，正值越高代表越赞同营销战略愿景是未来的一幅前进蓝图，它将确定公司未来的前进方向、公司意欲占领的业务位置–公司竭尽全力究竟要成为一个什么类型的公司？•员工认识：成为百年老店（百年老店的内涵？意义？）–公司究竟要占领什么样的市场位置和地位？•员工认识：在国内乃至世界上的中药领域达到领先地位（何谓领先？哪些方面领先？多长时间？）–公司未来的业务组合是什么？•员工认识：不清楚/不好说资料来源：企业组织管理调查问卷（II）营销人员专用，n=52+0.08*-3+30版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第12页在营销战略目标方面，公司的短期、中期、长期战略目标不够清晰。同时公司主要强调财务目标，对于财务目标以外的战略目标关注不足公司员工对营销战略目标的认识我清楚公司的短期、中期、长期目标（统计分析值）-1.3**-3到+3，正值越高代表越赞同营销战略愿景长期目标中期目标短期目标战略目标（公司市场地位和竞争力）•目前九芝堂没有明确的战略目标•例如：公司市场地位、顾客心目中的地位、市场份额、地理覆盖、顾客满意水平、成本领先水平、产品线的领先水平等财务目标（公司财务业绩）•目前九芝堂强调财务目标，但是也没有明确短、中、长期的目标•例如：收入增长、收益增长、销售规模、利润率、现金流等组织各层次的目标•各业务单位、产品线、职能领域和部门都应该有相应的短、中、长期的目标•战略目标体系的制定需要自上而下，但是也需要自下而上的讨论•目前九芝堂没有明确的组织各层次的短、中、长期目标？？？资料来源：企业组织管理调查问卷（II）营销人员专用，n=49-3+30版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第13页九芝堂的实施战略也不够清晰。这导致了公司员工对公司的目标能否实现产生怀疑，必将影响他们实施的信心营销战略愿景营销发展战略营销竞争战略营销职能战略为实现战略愿景，应该选择什么样的发展模式？•相应的发展模式、经营模式、管理模式、赢利模式为了获取竞争优势和培养企业的核心竞争能力，要制定怎样的产品、营销策划、渠道管理、人力资源、营销财务、营销信息等职能管理的战略？在即定的发展战略下，获取相对于市场和竞争对手的哪些竞争优势？怎样获取？怎样培养企业的核心竞争能力？？？？？？？？0.1**-3到+3，正值越高代表越赞同-1.0*-1.3*我清楚公司的短期、中期、长期目标（统计分析值）我清楚公司的计划实施和控制的关键指标（统计分析值）公司的业务目标是现实的和可能实现的（统计分析值）资料来源：企业组织管理调查问卷（II）营销人员专用，n=49-3+30+0.1*版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第14页综合而言，九芝堂目前在营销发展战略上没有让员工有清晰的认识，这为战略愿景和目标的达成带来障碍公司各层员工对愿景认识较模糊战略愿景战略目标实施战略差一般优秀好稍差在营销实施战略上没有形成完整的、系统的、清晰的战略：尤其是营销竞争战略和营销职能战略沿用过去的营销经验，没有根据新形势调整相应的营销管理模式没有对下属企业有效整合，从而形成整体的发展规划在营销战略目标的设置上没有明确的中期、长期目标；短期目标则以财务目标为中心营销战略审视版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第15页报告目录项目简介第1-5页总体评价第6-8页营销战略审视第9-14页营销组织结构问题诊断第15-29页营销管理问题诊断第30-158页营销人力资源管理问题诊断第159-169页下一步工作安排第170-185页附录访问工具版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第16页组织结构问题诊断分为两个方面进行：组织运行状态、组织变革的必要性组织变革的必要性组织运行状态九芝堂目前所处的发展阶段九芝堂在其发展阶段面临的危机和问题九芝堂与各子公司的关系营销中心目前的组织在职能、协调、激励、应变等方面的运行状况职能激励协调应变版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第17页从集团层面来看，九芝堂的营销组织结构看似分工明确、独立运营、各司其职、各负其责。但是在资源整合、整体应变方面存在较大问题总经理营销中心成都金鼎湖南斯奇海南中元营销部门营销部门营销部门•产品品种相似，大多都是OTC产品•地域之间存在互补•金鼎根本没有完善的营销管理•营销之间没有协同性•原材料采购方面存在较大整合空间•都是医院处方主导的产品•每家公司的营销网络都只依靠一个产品•营销之间没有协同性•医院关系没有得到充分利用整合空间•商业客户方面•政府事务和公关方面各自为政，缺乏协调激励，集团整体应对变化的能力下降版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第18页职能激励协调应变从营销中心和斯奇来看，其营销方面的组织运行目前在职能方面分工明确，各类制度健全，业务流程较为清晰职能分工营销策划、市场；销售；销售行政；商务；营销财务等部门职能分工明确、责任分明不同层级的人员在职务、职位、职责上统一、各司其职行业优秀做法营销中心斯奇营销各职能分工明确、责任分明但是部分营销人员经验和素质与其担任的职位、职责不相匹配制度和工作流程各类制度和工作流程健全，不同业务部门都有专门的制度和工作流程制度和工作流程既能有利于管理，又能避免官僚作风注重核心工作流程和管理制度的建立，尤其是执行各类制度和工作流程的健全程度令人敬佩但是制度和工作流程在执行力度方面不够，可能导致企业的制度和工作流程流于形式。例如：营销人员的工作报表齐全，但是很少被使用，也没有相应的处理措施需要注意区分核心流程和管理系统基于大包管理方式的各类制度和工作流程很健全采用大包方式管理虽然没有明确的市场部、商务部等部门，营销各职能分工明确、责任分明差一般优秀好稍差版权所有©北京群英企业管理顾问有限公司北京群英企业管理顾问有限公司WeCo-createValue第19页九芝堂营销方面的组织运行目前在决策程序、工作计划等方面需要改善决策程序“自上而下”和“自下而上”的双向方式上层形成决策初步决定，与中层下属充分讨论上层综合中层下属的建议