战略管理多媒体M08

南开大学国际商学院柳茂平动态竞争1.超强竞争2.构形造势3.柔道战略4.竞合论5.市场竞争策略南开大学国际商学院柳茂平M.J.Chen,ASummaryofInterfirmRivalry:TheLikelihoodofAttackandResponseM.J.Chen,1996,“Competitoranalysisandinterfirmrivalry:TowardaTheoreticalintegration”,AcademyofManagementReview21:100-134,citiedfromM.A.Hitt,R.D.Ireland&R.E.Hoskisson,StrategivcMangement,1996,P.150.Driversofcompetitivebehavior•Awareness•MotivationCompetitorAnalysis•Marketcommonality•ResourcesimilarityInterfirmRivalry:AttackandResponseLikelihoodofAttack•First-moverincentivesLikelihoodofresponse•TypeofCompetitiveaction•Actor’sreputation•Dependenceonthemarket•ResourceavailabilityAbilityforActionandResponseRelativesizeSpeedInnovationQualityOutcomeofRivalryCompetitiveMarketType•Slowcycle•Standardcycle•FastcycleCompetitiveOutcomes•Sustainedcompetitiveadvantage•TemporarycompetitiveadvantageEvolutionaryOutcomes•Entrepreneurialactions•Growth-orientedactions•Marketpoweractions南开大学国际商学院柳茂平时间时间竞争优势周期竞争优势竞争优势南开大学国际商学院柳茂平超强竞争（Hypercompetition）超强竞争的基本思路环境变化更频繁和剧烈，竞争者优势的提升迅速，企业既有的优势难以持久，竞争循环加快；不是一味地保持自己的优势，而是不断地打破自己的优势，建立新的优势；不是固守自己的优势，而是在主动地打破竞争者优势的过程中建立自己的优势；超强竞争的主要途径是打破竞争者和自己的既有优势，建立自己新的优势。南开大学国际商学院柳茂平竞争升级与动态互动第一竞争领域：价格与质量结果：高质量、低成本产品充斥第二竞争领域：时机和专业知识竞争。大幅跃进处女市场结果：很快被模仿，或风险/成本太高第三竞争领域：壁垒与进入竞争结果：积累资源并攻击、摧毁对手壁垒第四竞争领域：雄厚资本竞争。企业积累财务资源以击倒小企业结果：发展成大型企业和跨国联盟，建立均势竞争无人掌握优势，无超额利润，完全竞争。相关问题：•产业演变；•生产力边界拓展南开大学国际商学院柳茂平“7S”Shared-ValueStrategyStructureSystems&ProcessesSkills&CapabilitiesStyleStaff南开大学国际商学院柳茂平超强竞争的新“7S”新“7S”分为以下三个方面：1.破坏的远见SuperiorStakeholderSatisfactionStrategySoothsaying2.破坏的能力PositioningforSpeedPositioningforSurprise3.破坏的战术ShiftingtheRulesofCompetitionSignalingStrategicIntentSimultaneousandSequentialStrategicThrusts南开大学国际商学院柳茂平《孙子兵法》的成书结构战争决策1．计篇战争实力与战略制定2．作战篇3．谋攻篇战略实施与互动4．形篇5．势篇6．虚实篇战略主题7．军争篇8．九变篇9．行军篇10．地形篇11．九地篇12．火攻篇13．用间篇南开大学国际商学院柳茂平构形造势：动态优势波次（战略出击行动序列群）运用现有的优势和对资源的创造性获取与运用，推出系统和连续的行动方向、行动序列与行动节奏。目标：在符合战略利益的前提下，获得当期的高业绩——一连串的终端致胜。内容：–产品~市场行动目标的设定；–价值链各项活动协同的序列、节奏；–资源创造性获取与运用的系统化行动序列和节奏。南开大学国际商学院柳茂平寻求机遇模式（基于《孙子兵法》的思想）战略分析与决策（全程）•环境分析•造势分析•构形分析•战略选择构形造势1.构形：积蓄/部署资源/能力2.造势：创造资源运动效果A.争取主动B.避造虚实任势•以实击虚•势险节短连势•保势•连势策略、情境的分析与决策（全程）柳茂平，《无形权威》，山西人民出版社，1999.10,第175页。南开大学国际商学院柳茂平动态优势波次的阶段主题：造势造势：创造在综合条件下资源运动的最佳效果。造势步骤：争取主动；避造虚实造内势；造外势；内势、外势的整合；在动态过程中造势。争取主动沿着战略方向，先求主动，而后求胜。寻求主动的机动性。发现和使用有价值的差异；让这种差异变得更有价值。以胜益强。攻其必救，夺其所爱（有限使用）。主动性的循环。南开大学国际商学院柳茂平避造虚实：把众寡强弱变为实与虚柳茂平、李长缨，“公司企业家机能的竞争功能”，工作论文，2004年6月势实虚环境与战略有道无道得天时不得天时将能君不御将无能；或将能君御多算少算和不算有备无备知备而备无所不备众、强寡、弱形南开大学国际商学院柳茂平把众寡强弱变为实与虚众、强寡、弱竞争互动主动被动快慢逸（良好休整）劳（劳顿疲惫）安（专心致志）动（言行浮躁）静（井然有序）哗（混乱嘈杂）近（距离与内容上的接近）远（距离与内容上的远离）实虚势形南开大学国际商学院柳茂平把众寡强弱变为实与虚众、强寡、弱实虚组织与其成员治（良好的管理）乱（混乱的管理）勇（勇猛的胆识）怯（怯懦的内心）锐（锐意进取）惰（巨大的惰性）努（对工作的高度投入）挠（冲垮的自信）卑（谦逊谨慎的分析、决策与行动）骄（骄傲自大）亲（亲和的团队关系）离（离心离德的内部关系）饱（充分的资源）饥（匮乏的资源）势形南开大学国际商学院柳茂平动态优势循环的阶段主题任势：运用所造之势，实现目标。势险（集中原则）：资源效果使用的集中。节短：对抗过程短。连势：形成主动性和致胜条件的循环（保势、链势）：竞争优势不断得到强化；持续或有波动的一连串终端致胜。南开大学国际商学院柳茂平柔道战略（JudoStrategy）Yoffie,D.B.andKwak,M.,傅燕凌等译，《柔道战略——小公司战胜大公司的秘密》，2003年，机械工业出版社，北京。参见：李长缨硕士论文《企业柔道战略的研究－以中国种业为例》重视技巧超过重视规模和实力；避其锋芒、放弃硬碰硬基于速度、弹性（柔性，Flexibilities）和资源撬动（善用资源，ResourceLeveraging）目的：–阻止竞争对手充分利用其实力，–利用竞争对手的力量将自身的力量发挥到极限，击败竞争对手。南开大学国际商学院柳茂平JudoStrategyYoffie,D.B.andKwak,M.2003柔道战略的精髓：三种基本策略1.移动——让自己处于最佳位置，造成对手失衡、失去最初优势；2.平衡——保持自己的平衡，避其锋芒，与其周旋，免遭失败；3.撬动（杠杆借力，Leveraging）——将竞争对手的力量转化为自己的力量，并将其发挥到极至，击败强大竞争对手。南开大学国际商学院柳茂平柔道策略总结柔道战略三种基本策略移动平衡撬动1.不引发进攻——“小狗策略”2.界定竞争领域1)重定市场标准来改变现有的经营模式2)细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则3)先行在位优势,开创自己定义的市场3.全力快速发展1.抓住对手1)向对手推销自己的产品和服务2)合资或者参股等联盟3)其它合作2.避免针锋相对：保持竞争的主动，按照自己的规则给予有力的反击3.推拉制衡：将对手的动能转变为自身的优势；掌握战略性退却1.以竞争对手的资产（资源）为杠杆2.以竞争对手的合作伙伴为杠杆：分化；抓住弱点；离间3.以竞争对手的竞争者为杠杆：联盟；提供增值服务；提供销售渠道南开大学国际商学院柳茂平一、移动策略三个核心技术（策略）1.不引发进攻——“小狗策略”2.界定竞争领域1)重定市场标准来改变现有的经营模式2)细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则3)先行在位优势,开创自己定义的市场3.全力快速发展南开大学国际商学院柳茂平1.不引发进攻小规模，没有恶意，使强大竞争对手不注意或轻视。“小狗策略”。美国第一资本公司是保守商业秘密的最大受益者。当该公司推出新产品时，–只通过电话公关和直接邮件的直销方式进入市场，从不做公众宣传和公关活动。–竞争对手不清楚该公司的目标客户是谁，也就不可能加以模仿–该公司在许多细分市场上在没有面对直接竞争对手的情况下，保持领先状态，在十年间由一个名不经传的小公司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行公司，日本企业在进军美国市场的初期–往往只提供低档产品，而美国产品一般则是高档的，因而美国企业感觉不到日本企业的威胁，没有对日本企业的进入做出反击。南开大学国际商学院柳茂平2.界定竞争领域–重新定义竞争的规则、参数和范围来界定竞争领域1)重定市场标准来改变现有的经营模式–Intuit公司通过产品的实用性，重新定义了所在行业的经营模式，成为该行业领导。–20世纪80年代Intuit公司进入个人财务软件市场时，这个市场原有的经营模式是：功能多而复杂的软件总是赢得市场。–Intuit公司重新定义了顾客期望，选择几项顾客经常使用的功能，比如开支票，保存支票记录，银行对帐功能，在快捷、简便上做深度开发。–Intuit公司产品一投放市场就赢得了众多的顾客，而竞争对手被原有的“多就是好”的旧的经营模式下所束缚。南开大学国际商学院柳茂平一、移动策略2)细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则Juniper网络公司与思科公司的竞争Juniper网络公司选择了思科系统公司缺乏优势的高端市场，–打破思科系统公司原有的“通过软件支持使路由器正常工作”的产品结构，–通过在路由器的运行基础——芯片功能上开发产品来满足顾客的需要。这一策略使竞争的主战场由软件转移到硬件上，–使思科系统公司在Juniper网络公司定义的竞争领域难以同其展开竞争。不到两年半的时间里丢掉了40%的高端市场份额。南开大学国际商学院柳茂平一、移动策略3)先行在位优势,开创自己定义的市场Inktomi公司一手开创了因特网高速缓存市场。当思科公司进入该领域时，试图通过开发出一种高速缓存设备与Inktomi公司展开竞争。Inktomi公司并没有选择与思科公司生产相同的产品，而是通过使用“平台”而不是“设备”这个概念界定了竞争领域。并于1997年秋与思科系统公司同步推出了他们的各自产品。通过自己定义的竞争领域，Inktomi公司的软件产品获得了领先地位，把在市场上未站稳脚跟的思科系统公司赶出了市场。南开大学国际商学院柳茂平一、移动策略3.全力快速发展Palm公司在快速发展中与微软的竞争缩短产品开发的设定周期。从产品设计阶段开始，产品制造经理就加入进来资源外取(电子工程，机械工程，工业设计和生产等非核心业务)。低价而且每年降价以吸引重要的客户，快速占领市场。（一个Palm设备Pilot单价300美元，而一个典型的WindowsCE设备标价为500美元）把产品进一步开发成了一个应用软件平台，去快速锁定一个稳定的顾客群——早在1996年就悄悄地向应用软件商提供了设备平台的源代码。这一决策使Palm公司在不到三年时间