第三单元商务谈判的组织

2003.10第三单元商务谈判的组织学习目标了解国际商务谈判中人事管理要点学习当主谈人的基本技能掌握一般交易谈判的主持规则了解特殊交易谈判的主持要求学会处理谈判组织中主谈与助手，主谈与负责人，主谈与上级领导几个关系。认识在谈判组织中各种角色的责任。第一节谈判的人事管理一、适用的人才(一)人才的类别技术人才、管理人才、工程设计人才、法律人才、商务人才、金融人才、仓储运输人才、语言人才。(二)选择的条件适用于国际商业谈判的人才标准有三条：思想水平、工作作风、业务水平。二、人员的分工谈判中的分工有着本职责任与各岗之间的配合两层含义。(一)本职的分工指参加谈判的人员的自然、专业分工。与人才的分工类别相对应。(二)岗位的配合分六种典型情况下的必需配合。1、多个主持人的情况2、技术附件的谈判3、合同条款的谈判4、交易价格的谈判5、主谈力薄的情况6、处于僵局的情况三、班子的构成决定班子构成的原则主要有：实力与进度原则。(一)实力原则：体现在业务实力、社会地位、工作效率。(二)进度原则：保证人力与决策能力。【案例一】负责人与主谈人配合。在日本Ｘ公司到中国Ｙ公司引进推销其家用电器产品时，其销售科长将报价给了Ｙ公司业务人员，约定某年某月到Ｙ公司来谈判。当中村科长到Ｙ公司与主管业务的Ｃ先生谈判搁后，中村科长到要求宴请Ｃ先生和其上司。Ｃ先生和其上司Ｆ经理接受了邀请。席间气氛十分活跃，中村科长在席上送Ｆ经理健身器一套，Ｆ经理言：正是他喜欢的东西。席后中村先生希望Ｆ经理挤时间参加谈判，Ｆ经理满口答应，次日参加谈判。晚宴后，因酒吃的较多，Ｃ先生和Ｆ经理，就此分手，当晚无话。次日，继续谈判，中村一看Ｆ先生没到场，问Ｃ先生：“今天Ｆ先生为什么没来会谈间？”Ｃ先生愕然：“Ｆ经理没给我讲呀！”中村先生：“能否请您给Ｆ先生打个电话？”Ｃ先生不情愿地说：“可以”，在会谈间拨通电话，说“Ｆ经理，中村先生说您答应参加谈判的，您看怎么办？”，Ｆ经理：“噢，是的，昨天晚上，我随便说一句，他当真了，好！我马上来。”Ｆ先生到会场后，中村先生十分高兴，把Ｃ先生搁一边，对Ｆ先生很热情，谈判态度也好转了。整个上午又是解释，又诉苦，又表忠心，又讨好，欲尽快地把谈判结束，并当着Ｆ先生面把价格降了二次，共降了5％。并要Ｆ先生还价。Ｆ先生问Ｃ先生：“双方差距还有多大？”Ｃ先生回答：“40％”，Ｆ先生对中村先生说：“我看你态度不错，我们双方共同努力一下，各让一半即20％如何？”中村先生：“我坚决响应您的建议。鉴于我在前后已让了二步，贵方也让这么多后，再折衷，即我方与贵方在35％的基础上折衷，我方再让17.8%”，Ｆ经理：“那就这么办”。Ｃ先生脸露难色，散会后向Ｆ经理讲：“中村先生报价较虚，我们原计划应让其降价30％以上。”Ｆ经理说：“怎么不早讲呢？”Ｃ先生：“我不知道您要参加谈判。”问题：（1）如何看谈判结果？（2）Ｃ先生与Ｆ经理位置处理如何？各自存在什么问题？（3）僵局破的如何？（1）、中方结果不理想，日方较成功。（2）Ｃ和Ｆ在岗位配合上出了问题，Ｆ应超脱，Ｃ应主动与Ｆ保持感情沟通。（3）Ｆ破僵局代价太大附：参考资料第二节一般谈判的主持规范主持人思维与工作方法。一、主持人的职责(一)纽带作用是谈判任务所属部门与企业领导与交易谈判一线人员联系的纽带。(二)指挥作用即组织、领导谈判一班人与对手磋商的责任。概括为：调动同事、控制自我、迎战对手。(三)接口作用具体表现在：官方发言人责任与信誉代表责任(四)寻找妥协点指在各种条件的谈判中，主持人应找到双方都能接受的条件。因此对主持人要求：追求最大利益、追求妥协的满足。二、主持的依据主要是指能够影响谈判组织的各种因素，包括：谈判目标、谈判对手、谈判时间、谈判环境及投入谈判的人员。具体来看：(一)目标谈判目标可以分为不求结果的谈判、意向书与协议书、准合同与合同、索赔等谈判，不同目标的谈判对主持有很大影响。(二)对象不同谈判对象对主持规则会有不同的影响在谈判中，主持应针对对象在决定权、年纪、性别、关系等因素上的差异。(三)时间时间因素直接影响到主持谈判时投入的人力、主持谈判的方式、用语及策略。(四)谈判的环境环境依据包括地理环境、经济环境与政治环境，调节点反映在人员、时间、用语、策略的技术性安排上。(五)人员在己方人员的管理上应注意：使用、调度、防范。三、主持的准备从主持谈判的角度看，准备的要点有：联络与方案。(一)对外联络根据谈判的要求，主持人要抓交易主人或交易有关方的联系，以确保有关谈判的信息交流通畅、准确。(二)制定谈判方案要求将有关交易的信息诸如报价及依据资料等整理成文，形成正式谈判方案，呈交交易主人或交易的负责人审阅。四、谈判的开场开场包括第一场谈判与续会的开启。(一)第一场谈判的主持应注意四个环节：介绍、入座、开场白和掌握气氛。1、介绍：做好介绍应掌握介绍时机、次序与介绍口气。2、入座：主持时安排谈判双方入座的原则有：次序原则、距离原则、面向原则。3、开场白：判定好的开场白的标准有：发挥功效、时间适度。4、气氛：创造良好的气氛。(二)、续会第一场谈判后再开始时应注意正常状态与紧张状态的区别。1、正常状态应明确状态、确定任务。2、紧张状态应注意谈话的艺术与主持的语气。五、谈判的引导谈判的引导是主持的关键，也是主持人工作的核心。主持人的引导体现在：对内、对外以及谈判的节奏的掌握。(一)对内对内的引导指引导己方谈判班子参与谈判。引导的立足点有：让全体参加谈判的人员了解“该做什么”和“怎么做”。1、该做什么(1)在谈判开始前：主持人根据谈判任务及面临的情况，引导参与者明白该做哪些准备。引导可以命令，也可以建议。(2)、谈判过程中：引导的方式有：按事先分工引导、按既定的目标引导、按既定的策略引导。(3)、谈判结束(中止)后：引导参与人员判断成败、研究对策。引导的方式有会议式、指示式、命令式。2、怎么做除专业性工作按专业要求做外，主要是指怎么说与怎么写。1、怎么说：说什么与说的方式2、怎么写：写的内容、格式、谁执笔。(二)、对外指上了谈判桌后与对手交锋的全过程中主持人所做的全部引导性工作。1、对外引导中的已方引导(1)突破防线：个体突破、群体突破、高层突破。(2)走出僵局：辨清僵局性质、单方让步、双方让步、中间斡旋、转移阵地。2、对外引导中的对方引导(1)引导对方承认错误：分清错误的概念、采取“软纠”与”硬打“的方法。(2)引导对方认识利益。(三)、掌握谈判节奏关键是时机与条件的掌握。1、掌握谈判时机分时间和机会的把握。时间根据客观和主观需要；机会把握正负两个方面。2、掌握条件的松紧遵循阶段节奏原则与利益平衡原则。(1)阶段节奏原则，亦即主动原则，把握“三段效应”。(2)利益平衡原则，亦即从动节奏原则，掌握对等与对价原则。六、主持人的总结(一)目的主持人总结的目的有：备忘、调整、汇报、终结。(二)方法主持人总结方法分两类：会内总结和会外总结。(1)会内总结：方法有计点法、菜单法、概括法。(2)会外总结：分与对手在会外总结和与已方助手在会外总结。对手在会外总结方法有拣重总结和假设总结。与已方助手在会外总结可以分组也可以集中。(三)总结的时机没有固定的规定，以谈判需要为核心，随机总结。七、谈判的收尾分为每场谈判的收尾及全部谈判收尾。(一)每场谈判的收尾对于每场谈判的收尾，主持的依据是时间、内容、气氛。(二)全部谈判谈判结束的结局不同，主持的原则不同。1、以成交结束谈判：清理、部署、可能的保留。2、以破裂结束谈判：关键在于控制谈判的气氛和探寻可能的转机。第三节特殊谈判的主持规范典型的代表种类有秘密交易的谈判和统一对外的联合谈判。一、主持规范(一)秘密交易的谈判：在谈判的主持中应遵循严谨和可靠的原则。1、组织严谨：集中体现在“保密”上，具体要控制：时间、地点、人员。2、措施可靠：强调保护措施。主持原则：通用条件应符合国际惯例，特殊条件应突出安全可靠。(二)统一对外的联合谈判统一对外联合谈判的主持要求掌握联合背景、掌握联合谈判的运作、掌握联合谈判的利弊转化、掌握关键细节的处理技术。1、联合背景：准确了解联合各方有关交易的各种一致性和相异性信息。一致性标的联合意愿行政管理相异性交易所属部门不同项目规模不同资金预算规模不同建设进度要求不同对外窗口不同交易对象的选择不同对联合谈判的态度不不同2、掌握联合谈判的运作：统一对外的含义包括：内部统一和外部统一。内部统一具体部署是“六统一”；对外统一应做到统一要求、统一策略。内部统一统一领导统一对外窗口统一谈判班子统一产品大纲统一设备供货方案统一日程外部统一统一要求统一策略3、掌握联合谈判的利弊转化：首先应界定利弊，然后采取相应措施除弊扬利。利弊的界定转化的手法1、实效原则2、目标原则3、时间效率原则4、协调原则5、选好主谈人6、充分发挥专业人员的作用摆好位置相互尊重谨防离间平行谈判与集中分散相结合4、细节的处理技术(1)已存的协议依法处理原则实效原则(2)与决策部门的分歧(3)外贸公司之间的分歧地位责任原则分歧性质区分处理原则(4)更换代理窗口(交接技术)抓好利益分配掌握交接时机高层及时干预(5)信息的评价综合评分法根本需求判定法评分法(6)统一方案的灵活案例二1.主谈与工厂的谈判配合。日本某公司向中国某公司购买电石，此时，是他们间交易的第五个年头，去年谈价进，日方压了中方30美元/吨，今年又要压20美元/吨,即从410美元/吨压到390美元/吨，据日方讲，他已拿到多家报，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/吨是生产能力较小的工厂供的货。供货厂的厂长与中方公司代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表讲，“对外不能说，价格水平我会掌握。”公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形式：主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。谈判中可以灵活，但步子要小，若在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405－410美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。2.中方公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识，和工厂厂长一齐在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主讲理由。经过交锋，价格仅降了10美元/吨，在400美元/吨成交，比工厂厂长的成交价高了10美元/吨。工厂代表十分满意，日方也满意。问题：（1）怎么评价该谈判结果。（2）该谈判中方组织与主持上有何经验和教训？分析：（1）结果应肯定，因为成交价处于中高档水平（2）中方组织上基本成功，因为市场调查好，准备方案到位。案例三1.联合谈判的组织。江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其他三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统一谈判，这三家觉得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备，根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有一家。有的曾来过中国，有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后。谈判就中止了。外商主动找其熟悉的工厂直接谈判，工厂感到很高兴，更直接，而且，主动找的外商对工厂谈判的条件比与公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在一起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处，来者不拒。进出口公司的代表对此有的不知道。知道了，说工厂，工厂也不听。于是最终这四家各自为政，联合对外谈判也宣告失败。问题：（1）这种联合算不算联合？为什么？（2）外商的主持谈判成功在哪儿？（3）北京进出口公司的