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拿来就用的企业文化实战工具主讲：刘红卫课程大纲拿来就用的企业文化实践工具企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分企业文化机制建设：文化“相人术”——第二部分优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分明茨伯格对组织5大组织成分的划分表层级举例企业文化实践效果战略高层董事会、总裁、创始人创立、管理、垂范或变革企业文化、决策、支持企业宗旨品牌化分析者办公室、人力资源、行政、智囊外脑等企业文化植入招聘、流程、制度、薪酬、培训支持部门宣传、党群、人力资源、公共关系、员工关系沟通、传播、强化企业文化等各项活动（警惕脱离企业文化展开工作的形式主义）中间层副总、部长、科长、班长等文化的上下衔接，上下传达，企业文化传承与发扬基层一线一线员工、销售等文化执行前言第一部分企业文化主题年工具作用工具的基本属性基本原理操作方法工具的基本属性联动工具企业内部宣传平台及外部宣传平台，包括OA、期刊、海报、论坛、宣传栏、平面媒体、新媒体、培训课程等。适用范围企业文化主题年策划必须与企业的经营管理有效结合，要将企业年度所确立的主要理念，贯彻落实到经营管理的各个层面，并保持对信念执着的坚守，从而推动企业持续发展主体与客体企业内部员工；客户、渠道商、供应商、合作伙伴；政府机关、行业协会等一、工具作用服务经营年度主旋律效用解决关键问题完成重要突破企业文化主题年是管理变革的重要举措。企业文化主题年是对企业文化的巩固继承和开拓创新。塑造企业品牌，通过主题年的宣传推广，展现企业创新管理思维和变革措施，对内提升员工责任感和敬业度，对外树立品牌形象。用一支旋律来带动全员，唱响全员STEP1STEP2STEP3STEP4确定年度主题与目标策划主要工作内容制定推进计划明确组织和资源保障企业文化主题年规划的制定流程确定年度主题与目标第一步企业文化建设年度主题的确定依据：要遵循三结合原则。年度主题企业文化中期规划的总体部署下一年度的经营目标和计划当年经营管理存在的突出问题策划主要工作内容第二步围绕年度主题，依据企业文化建设的基本原理和流程，多层次思考切实有效的解决之道。主要内容说明主题年年号主题年主题的最凝练、最准确、最传神的表达主题年口号对主题最贴切、最具感召力的诠释性标语主题年视觉形象专门为主题年设计的图文标识、海报及宣传片等主题年目标任务在年度主题下需要达成的具体目标和阶段性成果保障与激励机制完善和出台与主题年的主题密切相关的、确保主题目标实现一系列保障、考核、激励政策和措施。实施计划内部造势活动围绕主题年的主题，统一策划、开展一系列的企业内部宣传造势活动，如主题启动仪式、培训、研讨会、比赛、团队训练、企业周年庆典、年会等外部推广活动围绕主题年的主题，策划、开展一系列的企业形象、品牌宣传、产品营销推广活动，比如，主题年新闻发布会、经销商/供应商会议、终端主题促销活动、媒体广告和软性宣传文章。企业文化主题年策划的主要内容制定推进计划第三步将年度主要工作和形式进行合理安排，形成计划方案。制定分阶段主要活动、工作任务及时间要求，并确定活动宣传的形式，明确活动开展的要求及制定相应的工作程序。活动主题活动类别活动目的活动形式活动时间活动地点参与对象人员规模活动负责人活动执行人需配合事项备注企业文化主题活动计划表明确组织和资源保障第四步1.建立企业文化推进组织机构（包括领导机构、专职管理部门、实施小组、宣贯队伍）。2.要求各部门要认真落实活动方案，特别要讲活动方案覆盖到基层员工3.要求各部门要认真落实活动方案，特别要注意将活动覆盖到基层员工(二)如何运用企业主题年计划操作指南1.确立组织结构3.有效分配任务4.策划特色活动2.拟定具体计划6.及时总结改进5.精心组织实施7.注重实际效果年份主题年年号/主题词2012向着阳光奔跑2011境由心声，知止无界2010城市，让生活更美好2009零·壹2008虑远积厚守正筑坚2007大道当然精细致远2006变革先锋企业公民2005颠覆·引领·共生2004成就生活梦想2003生活无限2002客户微笑年2001网络联盟年2000职业精神年1999团队精神年1998职业经理年1997客户年1996质量管理年1995资金年万科主题年第四步课程大纲拿来就用的企业文化实践工具企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分企业文化机制建设：文化“相人术”、胜任力模型——第二部分优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分如何把文化“相人术”运用在面试中第二部分联动工具胜任力模型、任职资格体系适用范围文化导向型的组织主体与客体主体为招聘部门：客体为面试者第二部分如何把文化“相人术”运用在面试中第一,基于企业文化理念，提炼输出行为表现，行为可量化，可评价。第二，基于行为表现设计问题，注意问题应该是明确具体、结果可衡量的行为式问题，不带有明显倾向第三，通过应聘者的回答问题，结合情绪、逻辑、态度等方面，对问题解答进行打分。第四，面试官填写综合评价，判断应聘者的文化匹配程度。考察内容理论式问题引导式问题行为式问题协调能力你如何对付难缠的员工？你善于化解矛盾吗？请跟我分享你曾对付难缠的员工的一次经历？销售能力你认为能卖出商品的原因是什么？能应付我们很高的销售目标吗？谈谈过去一年中你如何成交最大一次销售订单？应变能力如果你不得不改变工作，有何感想？1个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧。谈谈你工作中不得不适应变化的经历，怎样的变化？结果如何？面试官提问技巧操作方法考察内容理论式问题引导式问题行为式问题协调能力你如何对付难缠的员工？你善于化解矛盾吗？请跟我分享你曾对付难缠的员工的一次经历？销售能力你认为能卖出商品的原因是什么？能应付我们很高的销售目标吗？谈谈过去一年中你如何成交最大一次销售订单？应变能力如果你不得不改变工作，有何感想？1个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧。谈谈你工作中不得不适应变化的经历，怎样的变化？结果如何？明确组织和资源保障第四步课程大纲拿来就用的企业文化实践工具企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分企业文化机制建设：文化“相人术”——第二部分优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分1.优秀的胜任力模型是企业发展的优秀经验总结2.优秀的胜任力模型是团队能力的标准和指引。3.优秀的胜任力模型是实现公司的战略法宝优秀的胜任力模型是企业文化的延伸第三部分素质模型CompetencyModel——最科学的人才标准对高绩效来说是必要的，但不是充分的提高长远成功的驱动力，是高绩效果的重要因素。胜任力模型背后的原理一.工具的使用原则和要点(一)胜任素质效标参考因果关系客观数据区分业绩深层次特征绩效优秀的特征：对绩效优秀的员工行为进行行为事件访谈BEI，提供核心素质。外部标杆法：借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是什么，把这些素质和自身的实际情况结合起来。文化演绎：对企业核心价值理念及文化的深入对接落地。第四，战略演绎:分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求和期许。操作方法和工具1.常规操作步奏2.1.访谈绩优人员2.对建模对象的上级领导进行访谈3.进行战略文化分析4.工作情境分析5.焦点小组访谈6.问卷调查7.内部专家研讨等。胜任力模型的分类3.胜任力领导力通用素质能力专业素质能力胜任力模型的运用3.(1)企业文化建设：使用素质胜任模型可产生大量企业故事，这些企业故事集中体现了企业中最好的一面及摒弃的一面。(2)招聘与任用：重点考察候选人的素质和行为表现，确保其符合企业要求。(3)培训与发展：根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力。(4)考核与评估：评估员工是否达到素质模型设定的行为表现“目标”。(5)薪酬与晋升：员工的薪酬及升职应基于个人能力评估结果。案例4.课程大纲拿来就用的企业文化实践工具企业文化的顶层设计：企业文化主题年——第一部分企业文化机制建设：文化“相人术”——第二部分优秀的胜任力模型是企业文化的延伸——第三部分企业文化的传播强化：企业文化要学会讲故事——第四部分企业文化的传播强化第四部分联动工具企业媒体（内刊、OA、官网、新媒体）、培训、宣传、领导教育适用范围在企业文化缔造过程中，故事担任“缔造、诠释、传播、教育”的综合角色，是企业文化传播的核心，应善于借助企业文化传播体系的力量，使企业文化故事得到最广泛和最有效的传播适用与企业文化理念宣传、员工学习教育读本，阐释企业经营之道、企业品牌建设、企业营销宣传、优秀人物事传播等。主体与客体全体企业员工、外部企业相关者、社会大众等。企业文化为什么要讲好故事?企业文化故事的主要分类胜任素质创业类经营类管理类变革类寓言类主题：是点睛之笔，一个好的主题能够引人入胜。背景:故事交代时间、地点、起因、企业内外部等。故事：一个故事讲一个主题，反映一个哲理。述评：对故事进行精彩点评，阐明哲理道理。企业文化故事的主要格式STEP1STEP2STEP3STEP4征集收集甄别筛选整理改编提炼升华企业文化主题年规划的制定流程今天的收获:企业文化的关键在于实践1234!END“登高而招，臂非加长也，而见着远；顺风而呼，声非加疾也，而闻着彰。”——《荀子·劝学》