借金蝶人力资源咨询

借金蝶人力资源咨询借金蝶人力资源咨询构建和谐企业构建和谐企业金蝶咨询事业部金蝶咨询事业部20082008年年99月月P2目录一．人力资源咨询背景及管理需求分析二．人力资源管理咨询框架与内容三．客户价值四．案例介绍五．金蝶咨询介绍P3新经济时代市场经济的发展和游戏规则的改变（市场化、全球化、知识经济）专业化、产业化发展，产业结构的巨大变化，企业自身生命周期的演变兼并和收购,多种管理模式并存《新劳动合同法》等监管环境变化新技术发展带来的高度不确定性企业的外部商业环境P4环境变化对人力资源管理提出的挑战1.全球化的挑战要求企业不得不明确如何定义出企业的核心优势？如何集中力量发展人才这种高潜能的资源。2.信息革命除了必须国际化、信息化、改变机制迅速对应机会之外，还需要发展未来企业的昀大资源——无形的智慧。3.跨越品质基本要求后，企业需要以人才创新能力区别出自己的与众不同。4.在顾客之上的时代，企业竞争的游戏规则，都因他们而重写：9组织架构更加扁平;9越来越多的组织开始以跨功能团队的方式工作;9员工更加被授权，自我管理;。。。。。。P5现代企业成功的关键要素彼得·德鲁克：所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。杰克·韦尔奇：不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、业务都不会成功。P6公司目标与战略公司目标公司目标与与战战略略业务战略业务战略业务战略员工思维员工思维组织能力组织能力员工能力员工能力员工治理员工治理构建与战略相匹配的组织能力P7只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力，才会在合适的岗位上快乐工作并创造卓越的价值公司愿景公司目标核心价值观行为准则企业文化合适的人在合适的岗位用、留、选、育职务描述员工招聘绩效考核薪酬体系职业发展培训体系人力资源管理信息化建设交流、沟通、理解战略目标有效的人力资源管理，支撑企业战略落地P8资源经济知识经济人本经济组织所处时代人与组织的关系现代企业管理理念:人与组织关系的发展自然经济客体主体“人”被视为能源强调人的数量和能力“人”被视为资源主体强调自我发展/释放“人”被视为工具强调人与事的有效配置“人”被视为战略资源强调开发、激励和价值创造P9成长轮：价值轮：组织与个人和谐发展价值创造价值评价价值回报吸引保留培养开发激励成长人才队伍管理机制通过人才队伍建设，支持组织目标的实现。成长轮间接支持到相对短期目标的实现；但直接支持到整个组织的持续发展，是组织实现长期目标的基本保障。通过管理机制建设，支持组织目标的实现。岗位体系为价值创造建立平台、绩效体系为价值评价建立平台、薪资体系为价值回报建立平台。有效的人力资源管理，实现组织与个人和谐发展P10吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才人力资源管理的核心目标P11人力资源管理六大运行系统培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配人力资源规划人力资源规划系统P12企业调查研究组织设计与调整职位说明职位评价绩效体系组织结构优化建议职务职能体系组织流程建设职位说明书职务族职务评价系统关键业绩指标绩效改进方案薪资体系人力成本分析薪资分配方案长期激励计划人才梯队建设人力资源价值评估人力资源战略企业战略素质测评胜任特征企业文化建设企业文化解码落地管理与行为规范团队建设生涯规划人力资源规划组织诊断报告3P核心完整的人力资源管理体系P13目录一．人力资源咨询背景及管理需求分析二．人力资源管理咨询框架与内容三．客户价值四．案例介绍五．金蝶咨询介绍P14职员管理体系人事档案后备人才管理人事事务合同管理政策法规管理HR流程与制度人力资源管理咨询框架组织规划战略分析组织架构优化部门职能梳理招聘选拔招聘计划后备人才管理高级人才甄选招聘分析企业战略职位管理体系价值流分析、岗位工作分析职务体系职位职等体系职位（岗位）说明书培训发展培训体系培训师管理培训课程管理培训分析绩效考核KPI分解绩效方案绩效过程管理绩效评估薪酬.福利薪酬调查薪酬设计薪酬核算薪酬分析工作流程P15人力资源管理咨询的核心思想职位（能力单元）工作说明书招聘甄选开发与培训规范管理绩效考评薪酬设计员工激励定岗定编生涯规划工作分析人才预测规划P16人力资源管理咨询整体解决思路基本特征竞争环境发展阶段文化氛围发展目标管理方案投资需求员工需求伙伴需求理解组织分析问题设计方案组织特质利益相关者123员工治理现状员工思维现状员工能力现状P17人力资源咨询项目工作流程„模块0项目计划和启动模块1现状诊断和初步建议模块10HR制度撰写模块2组织架构体系模块6绩效管理体系模块5培训发展体系模块3职位管理体系企业企业战略模块4薪酬管理体系模块9工作标准体系模块8能力素质与职业双通道模块7招聘管理体系P18模块0：项目计划和启动1.项目准备工作2.组建双方项目指导委员会和小组3.拟定项目实施工作计划4.制定项目管理规范及项目公约5.召开项目启动工作大会主要成果‹项目实施工作计划‹颁布项目公约‹项目启动会议文件模块0项目计划和启动P19模块1：现状诊断和初步建议1.相关组织结构及人力资源相关资料收集2.企业集团高管访谈3.人力资源部主要领导访谈4.针对高级管理层的人力资源问卷调查5.针对现有人力资源整体战略问题的诊断6.针对未来人力资源战略整体发展方向建议主要成果主要成果‹企业人力资源调研分析报告‹企业人力资源管理发展方向建议书模块1现状诊断和初步建议P20如何衡量是否为问题？如何衡量是否为核心问题？－衡量的标准由目标而来如何衡量是否为问题？如何衡量是否为核心问题？－衡量的标准由目标而来现在状态„了解核心问题„明确发展方向„指导方案设计目标基准„资料调研分析„人员深度访谈„管理问卷调查„未来管理需求„外部先进经验„员工实际期望„诊断结果：不应是具体问题（其实是现象）的罗列，而是对问题的整体把握分析并发现本质„诊断目的：不是静态的现状评价和问题发现，而在于找到切实有效的改进思路与措施„诊断方法：用发展眼光来认识问题实质；从历史角度探求问题成因；从现实出发寻找解决问题的有效途径现状目标对比分析组织诊断：思维与视角P21模块2、组织架构体系1.对现有组织架构资料进行收集和分析2.对公司战略和业务运营模式，管理模式进行了解3.对现有组织架构提出建设性意见4.和高管团队一起确认新的组织架构5.组建评审小组对完成的组织及职责审批确认主要成果模块2组织架构体系‹企业组织架构图‹部门职责与权限汇编P22组织架构体系：技术思路战略目标组织定位组织风格目标组织架构部门职能梳理业务战略规划内部因素分析外部因素分析组织架构直接承载公司战略目标与未来业务规划息息相关，同时需考虑外部因素约束和内部因素的影响组织定位和风格是影响组织架构的关键因素组织定位反映出集团总部与下属单位关系定位组织风格反应出组织业务特点目标组织架构是理想的组织架构目标组织架构是基于理想状态下分析的结果，但组织内部现实因素往往会制约目标架构的效果价值流分析P23组织架构体系：设计要点承载战略聚焦落实平稳过渡123„战略决定架构：组织架构能够有效地传递战略目标，有效地提高沟通效率„架构影响战略：组织架构直接影响组织目标和政策的建立并决定了组织内部资源的配置„组织架构的设计不求一步到位，更需考虑组织的承受能力基于现有的组织架构思考如何优化和改进，如何更好的对业务经营起到支撑作用„聚焦经营，落实职能：组织架构的梳理、规划、整合；各部门及下属机构的职责优化均应围绕提高组织运营效力展开和落实P24模块3：职位管理体系1.职位说明书培训2.一对一部门会议澄清部门职责和岗位，必要时辅助进行岗位重新设置，获得高管确认3.协助各部门挑选参考岗位（关键岗位）4.审核各部门参考岗位的岗位描述，并进行反馈5.组建评审小组对完成的岗位体系进行审批并通过6.协助贵方项目小组穿插非参考岗位到级别体系中7.建立相应的级别体系8.审核、调整级别体系主要成果‹职位说明书手册‹职位管理办法‹职位说明书培训资料模块3职位体系设计P25职位管理体系：技术思路战略目标岗位族平台岗位设置职位设置职位说明书编制设计定编方法价值流程分析部门职能分析职位管理办法职位价值评估薪酬管理体系组织架构设计是职位设计的基础组织架构设计输出的“价值流程”是岗位族平台设计的基础；输出的“部门职能”是岗位设置的基础岗位族是基于“人”的管理平台其基本的管理思想是“对企业的人员进行分类管理”为不同类人员建立不同的发展通道，并非增加组织管理层级岗位是基于“事”的管理平台岗位设置是将部门职能进一步细分，目的是将“事”进行昀优组合，以提高部门职能运转效力职位是企业人力资源管理的基础用岗位族的横向层级去结合岗位纵向的划分，得到基于岗位族的职位体系基于岗位族的职位体系是企业人力资源管理平台编制设计服从于企业的总体目标，在不断变化中调整，是个动态的过程通常是将各种定编办法结合起来，参照行业昀佳案例来制定企业的编制范围P26职位管理体系：设计要点因事设岗客户导向12„从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒„岗位设置应以“客户价值为导向，以实现”安全供气，优质服务“为目标，应该能昀大程度的满足内部和外部顾客的需求整分合3„在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥昀大的企业效能昀少岗数4„考虑到昀大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力P27模块4：薪酬管理体系模块4薪酬架构设计1.收集、分析企业现有薪酬制度和数据收集2.选择参考市场数据进行内、外部分析，并提供报告。3.召开高管研讨会确认企业的付薪策略4.设计薪酬结构方案5.辅助进行成本核算和个人定薪6.提出至少两套薪酬方案供管理层讨论并通过。•薪酬体系方案•薪酬管理办法•薪酬实施套改方案主要成果P28薪酬管理体系：技术思路战略目标内部价值序列薪资策略分析薪资框架外部市场薪资水平岗位族平台报酬理念职位说明书职位价值评估薪资水平薪资结构比例设计薪资结构设计薪酬方案薪酬管理办法薪酬套改实施方案岗位族设计和职位说明书撰写是薪酬体系设计的前期工作在此基础上，才能依据职位职责大小进行职位价值评估，在能建立内部价值序列薪资激励应有策略有选择薪资策略分析的目的是使组织对关键人才的进行重点的薪资激励，薪资激励应集中体现在对关键人才的倾斜上有竞争力的薪资水平对人才的激励保留至关重要面向外部市场设计薪资水平，确保企业对关键人才有足够的吸引力薪酬套改是国企薪酬改革的难点薪酬套改应在结合企业的现实情况，遵循企业薪酬改革的导向的基础上，确保薪酬改革稳妥有序的进行，不能影响到企业的正常业务经营绩效管理体系职位价值评估是薪酬管理体系的基础薪酬水平的确定标准取决于企业倡导何种价值导向企业中应树立起以贡献为标准的价值导向，而非学历、资历、职称等P29薪酬管理体系：设计要点基于价值面向市场12„薪酬激励机制应该以对公司的价值贡献为依据，价值贡献越大，薪酬回报越高，在组织树立新的价值导向文化„薪酬激励机制应该对接于外部市场薪酬水平薪酬体系应面向市场，具有市场竞争力，有效的激励和吸引各类人才绩效关