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专业主义：麦肯锡的成功之道TheMcKinseyWay：UsingtheTechniquesoftheWorld’topStrategicConsultantstoHelpYouandYourBusiness出版社：美商麦格罗‧希尔内容简介麦肯锡公司在企管界的地位，就好比珠宝业界的「卡地亚」，代表了尊贵、优雅和专业。他从不需要推销自己，也未打过任何广告，客户就会自己找上门来求助，而且客户绝大部分都是来自财星100大的著名企业和国内外的政府机关。这个世界一流的顶尖管理顾问公司，到底是怎么做到的?前麦肯锡顾问──伊森雷索，就以亲身经验为读者揭开这层神秘面纱，将麦肯锡的运作思考模式首次曝光于世人之前。这是一本简洁实用的管理书。在这本书里，你可以看到麦肯锡公司在面对处理商务困境时的思考模式，与解决问题之道。讲求以事实为基础、要求严谨的组织架构，和假设取向是麦肯锡解决问题的三大基本步骤。而有名的「30秒电梯测验」，更是麦肯锡人训练思路清晰的绝窍。此外，你也可以随著作者，体会一下与商界菁英共事的感觉：「我很喜欢和一群天才共同思考问题时所激发的力量。」「在这公司多的是高素质、聪明且积极向上的人，而这是在其他地方找不到的。」这或许可以说明麦肯锡之所以成功的原因──人才。内容简介目录序一麦肯锡成功的秘密/彭德湘序二给你鱼吃，不如教你钓鱼/张瑞展导论第一部麦肯锡思考问题之道第1章建立解决模式第2章发展快捷方式第3章80/20及其他必要的守则第二部麦肯锡解决问题之道第4章营销研究成果第5章召集研究小组第6章阶级管理第7章研究第8章访谈第9章脑力激荡第三部麦肯锡营销解决方案之道第10章做简报第11章用图表展示数据第12章管理内部沟通第13章与客户共事目录第四部麦肯锡生存术第14章找寻指导者第15章出差生存法则第16章随身必备三宝第17章优秀助理的重要第18章增添麦肯锡风格第19章放轻松第五部离开麦肯锡之后第20章最珍贵的一课第21章麦肯锡公司忆往目录友善的事实当你走在解决问题的崎岖道路上，事实就像是你用以铺路的基石，并且事实能帮助你建立支柱来支撑自己。因此，不要畏惧事实。第1章建立解决模式自在的MECE在组构思考如何解决商务问题时(或思考任何事物时)，你必须尽量避免疑惑和重复，而且力求完整。MECE(发音为me-see)代表的是「彼此独立，互无遗漏」(mutuallyexclusive,collectivelyexhaustive)。第1章建立解决模式于第一次会议，解决问题—假设基调解决一件棘手案子的过程就像是开始一趟漫长的旅程。设定假设基调便成为解决问题时的蓝图。界定假设基调设定假设基调验证假设基调第1章建立解决模式找对问题有时侯一件商务案件令突然出现在你的办公桌上，提醒你这是你下一个要伤脑筋的工作。这很公平，没什么。不过，在你急着动手之前，最好先确定你处理的是正确的案子—要优先解决的不一定就是你手上的这份。第2章发展快捷方式利用旧有资源大部分的商务问题，相似之处总比相异之处来得多。这代表了，你只需利用一些基本的问题解决技巧，就能够轻松处理大范围内的各种问题。这些技巧可能在你的公司内就可找到，它可能已成为文字数据或是已在你同事前辈的脑子里。如果找不到相关方法，那就利用自己过去的经验来研究发展一套自己的应对方案吧。第2章发展快捷方式每位客户都是独特的(没有顺理成章的解答)的确，各商务问题之间是有许多相似之处，但这并不代表它们一定会有相似的解决方法。你必须藉由依据事实基础的今析，确定自己的假设基调(或是直觉)。这能够让你处于一个更有力的位置，以使自己的想法更被认可。第2章发展快捷方式不要刻意让事实因素来配合自己的结论请避免这种简单方法的诱惑：把自己的假设基调当成是正确答案，而把问题解决过程当做是验证假设基调的工具。一定要保持开放且弹性的思想。千万别让强而有力的假设基调成为自己坚持己见的借口。第2章发展快捷方式确定你的解决方案符合客户所需再怎么优秀的建议案，即使有成堆的档案数据左证、强力的高获利保证…，如果不适合你的客户或其产业，这些都将只是垃圾。一定要先了解你的客户。先清楚期企业组织得优势、弱势，以及潜力—它究竟需要什么样的管理方式。请先在脑中将这些因素串联起来。第2章发展快捷方式有时你必须等待解答出现你不是每次都有办法可以顺利组织出假设基调。有时候，客户本身也不清楚自己问题出在哪里，只知道是出了麻烦。也有些时候，你所负责的计划范围可能牵涉甚广—或者目标相当模糊—而在这种情况下，假设基调也就没有什么存在价值了。还有些时候，你会遭遇到一些完全陌生的事情，而这时你所有的工作经验都无法帮助你找出解答。这时候千万别乱了阵脚！如果你镇定下来，细心收集数据并按部就班地做你的分析工作，解答自然就会出现了。第2章发展快捷方式想尽办法也要解决问题无论如何，你总是会遭遇到笔自己的才智还要顽强的难题。这时不要逞强冲撞它；这对问题解决并没有帮助，而且对你的脑袋也没有好处。第2章发展快捷方式80/20这条80/20法则视管理顾问学当中最重要的真理之一，也是商务经营上最重要的守则之一。不论你什么时候去观察都能发现这个事实：80%的销售业绩，主要是来自于你20%的营销企划；秘书工作有20%的量大多要花在她工作时数的80%。有20%的人口掌握了全国财富总值的80%。当然，这并非时时灵验(有时情况会难得好转)，但如果你能时时注意你事业中的80/20的情形，那么找出改善方法就不是难事了。第3章80\20及其他必要的守则可别白忙一场要更聪明的工作，而不是更辛苦。的确有很多可用的相关资料等着你来运用，解决问题，而且有许多分析的工作可以做。不过，把大部分的东西丢掉吧！第3章80\20及其他必要的守则找出关键驱动点你的事业会受到许多因素影响。要把注意力集中在最重要的—关键驱动点。第3章80\20及其他必要的守则电梯测验一定要完全清楚自己设计出的解决方案(你的产品或事业)，如此你才有办法在三十秒的时间内明白精确地像你的客户(顾客或股东)阐释自己的理念。如果能够做到这点，在对于自己工作充分掌握的情况下，你也就可以顺利推销自己的解决方案。第3章80\20及其他必要的守则采集最靠近自己身旁的果实有时候，在思考问题解决方式的过程中途，你会碰到一些难得的机会；它或许能帮助你轻松达到目标，短时间内获得改善，甚至整个问题都可能因此而解决。要抓住这难得的机会。这样的机会能为你和你的小组创造胜利。他们能鼓舞士气，并且藉由向在旁观察的众人，展现自己的才能与专业，他们能帮助你增加自己的名望。第3章80\20及其他必要的守则每日制作图表这些新知记录下来吧！这能够帮助你刺激自己的思路。有这些记录之后，你可能会用到，也可能用不到；不过，一旦你把这些点子具体记录下来，你就很难忘记它了。第3章80\20及其他必要的守则一垒安打人非万能，所以也无须事必躬亲。你只需做你职务内应该做的，并把它做好。最好是能够顺利跑上一垒，而不是老想要一举击出全垒打—挥了九棒落空，第十棒才成功也没什么意义了。第3章80\20及其他必要的守则眼界放大不论何时，请不时从自己的工作中退出来检视一下成果。问自己一些基本的问题：你目前的研究如何能解决客户的问题？他如何能够促进你的思考？这是你现在能做的，最重要的是吗？如果这些工作对你没什么帮助，未什么还要继续下去呢？第3章80\20及其他必要的守则你可以说「我不知道」从新进人员第一天开始工作起，麦肯锡公司便强力地将专业操守的概念灌输给他们，这是相当正确的。而专业操守中相当重要的一项就是诚实—对于你的客户，对于你的小组成员，以及对你自己。诚实包括了在你一无所知的时候勇于承认。承认总比吹牛自大的代价小。第3章80\20及其他必要的守则不要接受「我不清楚」只要愿意努力尝试、探索，人们总是有办法想出东西来。在多问对方几个尖锐明确的问题—你将对他们所知的答案大吃一惊。将这些所得信息和你所学得的知识结合起来，那么你就能够顺利的朝问题解决的方向迈进。第3章80\20及其他必要的守则如何让自己的方案「不销自售」商务问题就像讨人厌的耗子一样，牠们总是无声息的自由来去，直到你发现自己的奶酪早被咬光为止。因此，只是单单设置一个捕鼠器，并没有办法帮助你成功地让世界为你打开一条康庄大道。那些没有鼠患的人对这捕鼠器并不会感到兴趣—除非这些耗子开始大举入侵，这时它们就会想知道你的捕鼠器是否管用，这一点可能和禅学宗师(或是一个从加州来的顾问)的冥思有些接近。不过，有时候，成功推销自己的产品或服务的方法，并不一定是夹带一堆试用品，直接闯进顾客家中。有时，只要静静站在那里，在正确是当的时机，并且努力让对方知道你是谁。第4章营销研究成果注意自己许下的承诺：组织你手上的案子当你在组织自己手上的案子，不论你是以顾问人员的身分位客户解决问题，或是被选上为公司解决内部问题，不要一口咬下自己无法咀嚼的东西。请先设好自己所能承受的极限，如此一来，你就能有一个明确的努力目标，而你也能使客户满意。第4章营销研究成果寻找适合的小组成员你不能随便找到四个人组成一个小组，然后就希望他们能顺利完成工作。先想想你手上这份案子，需要工作人员哪方面的技能以及人格特质。之后，再依此慎选你的研究伙伴。第5章招集研究小组组员关系的重要这事一个绝对的真理，如果你的小组成员能够相处愉快，他们将会有较好的工作表现，而他们的工作过程也会愉快顺利许多。身为一名小组领导者，你应该努力让小组成员紧密结合，不要让它们各自为政，分散工作力。第5章招集研究小组注意你的小组工作士气维持小组工作士气视你的重大责任之一，如果你没有适时的鼓舞士气，那么你的小组的工作效率难免会受到影响。因此，一定要能够撑粪掌握你的组员的情绪状况。第5章招集研究小组给上司面子如果你能给你上司面子，你的上司也将同样地给你面子，这就是阶级制度带来的相对报酬。第6章阶级管理阶级管理的积极对策如果你有心进入管理阶层，那么就要尽力表现出自己不亚于组织中其他人的实力。努力付诸实践，直到有人要你停止。但坦白说，这方法不一定适用于每一个人。第6章阶级管理别多此一举无论什么问题，某人或某一处一定有类似的经验可供参考。或许那个人就在你的组织里，只消一通电话，它就能回答你所有的问题。也许是与你相同领域的人，虽然在不同的部门和公司，却已经见识过类似的问题—找到他们，并认识他们。着手调查研究并提出问题；如此你可以为自己节省不少时间和精力。时间就是金钱，已经有的解决方式就不要浪费去多此一举。第7章研究研究要诀利用这些测试成功的要诀着手研究。从年度报告着手寻找极端差异见贤思齐第7章研究做好准备：拟写访谈大纲访谈前，务必做好准备。或许这辈子你只有三十分钟和某个以后不会见面的人面谈。一定要清楚知道自己要提的问题。第8章访谈进行访谈时，仔细倾听和引导在挖取别人经验时，提出问题后要让对方充分表达想法。大部分人都喜欢说话，尤其你要是表现出对对方的谈话很感兴趣。若有必要，可以适时切入，已引导访谈于主题上。第8章访谈成功访谈的七项秘诀引导访谈时，思考要灵活运用。你有特定的目标必须限时达成。这里有七项测试成功的策略，可以助你一臂之力。是否由受访者老板举行这次会议？双人访谈。倾听，别干涉。重复、重复、再重复。迂回战术。别要求太多。采用哥伦布战略。第8章访谈别让售访者毫无遮掩记住，大部分的人都会畏惧在访谈中谈论自己的工作或业务。你有责任顾及它们的恐惧。这不但是正确的做法，同时也是良好的商业知觉。第8章访谈棘手访谈做过许多访谈后，总会碰上几个烫手山芋。有些很容易解决，只要你知道个中诀窍。至于其他的就要考验你的意志和耐力了。第8章访谈别忘记写感谢函在访问完成，回到办公室后，别忘了写粪感谢函给对方。这种举动视一种礼貌，也是专业的态度，而且或许会为你带来意外的报酬也说不定。第8章访谈恰当的事前准备虽然脑力激荡有时候代表的是天马行空、自由讨论的涵义，但真正有效率的脑力激荡却需要脚踏实地、预先准备。第9章脑力激荡