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LeanThinking精益思想－－－消灭浪费，创造财富LeanThinkingLeanThinking由精益管理的创始人沃麦克教授和琼斯教授编写的《精益思想》以消除一切浪费的精益思想，为管理者提供了一种类似北斗星那样的可靠行动指南。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。LeanThinking《精益思想》一书的目的是阐明如何使各行业超然于20世纪90年代的各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。全书可分为四个部分。LeanThinking第一部分阐述简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值。LeanThinking通过对不同行业大量企业的研究，沃麦克和琼斯归纳出了这个思想体系的五大核心：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。从这五大核心，发散出了将大批量生产转变成精益生产的五个步骤：根据用户需求，重新定义价值；按照价值流重新组织全部生产活动；使价值流流动起来；让用户的需要拉动价值流；不断完善，达到尽善尽美。当前面四个步骤和其他几个形成良性循环的时候，这个系统能够达到接近完美的状态。LeanThinkingLeanThinking第二部分说明如何应用这些原理、应用步骤及从大企业到小企业的应用实例。LeanThinkingLeanThinking以大量的例子说明什么是浪费，介绍了如何真正实现精益生产方式。精益思想认为改革没有尽头，精益思想追求的是尽善尽美。我们可以用一个例子来说明这一点。FNGP集团与世界上最大的密封和填料制造商一起引进了精益思想。在3年时间里，他们进行了6次改革，使生产率提高了991%，所需场地减少了48%。这几个数据可以让人们了解五个精益原则卓有成效乃至能起死回生的效力。但是，最终的数据只能让人们认识到其重要性，假如没有一个实践这些原则的成功范例来比照，没有一个样板用以模仿，人们也很难想象能在自己的组织结构中运用这些原则。LeanThinking作者指出，“这种范例就其细节来讲，应该足以体现这些原则的基本原理和方法；就其范围来讲，应该足以形成一个整体概念，成为人们向往的目标。更重要的是，它与实际情形具有足够多的共性”。该书的第二部分，就从这个角度，提供了多个范例，从简单的小型的企业逐步过渡到大型的复杂的集团，将精益思想的覆盖范围，从汽车等制造行业辐射到其他行业。LeanThinking第三部分说明如何通过不懈地关注各产品的整个价值流（即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从供应商一直到顾客的全过程），创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使为顾客创造的价值达到最佳。LeanThinking沃麦克和琼斯对精益思想的应用又提出这样一个问题：当你的企业实现了精益化生产之后，是否整个价值流也已经是精益化的了呢？价值流是一个整体的渠道，只有当这个渠道中不存在停滞现象之后，它才是精益化的。LeanThinking他们提出了另一个专用词来说明这一点：精益企业。这个企业不是我们通常理解的企业，而是包括了整个价值流中所有相关的企业，确切地说，应该是一个企业的联合体，像链条一样，牵一发而动全身。对这些问题的处理，是该书作为权威精益思想著作的一大特点，并非简单地阐述，而是将问题不断推进、不断演化、不断解决，预想未来，制定尽善尽美的蓝图。而这张蓝图，正是每个企业都需要的。LeanThinking第四部分讲述了时至今日精益思想的发展及介绍一系列新的应用工具。LeanThinking作者追踪了各行业库存周转数的变化趋势这个不会说谎的精益衡量标准，并对其中一个值得赞扬的行业给予特别的关注；作者还追踪了本书讲到的一些公司的发展情况。LeanThinking最终发现，随着经济的螺旋式发展和股市的崩溃，以及其他商业书籍中一些十分叫好的大公司走过一条弹道曲线而回落到初始水平，以丰田为首的精益样板却抵御住了出现在成功商业书籍中的大多数企业的命运。它们继续有条不紊地从成功走向更大的成功，它们的办法就是通过实实在在的艰苦努力，为顾客、雇员和自己创造真正的、可持续的价值。LeanThinkingLeanThinking精益生产执行精益精益思想形成体系精益企业从思想到行动下一次飞跃体系LeanThinking内容介绍LeanThinking精益思想七种浪费生产了顾客不需要的产品而造成的库存需要纠正的错误不必要的工序员工的盲目流动货物的盲目运输工序配合不当造成的等待产品和服务不能满足消费者的需求目的：消除浪费LeanThinking精益思想五原则消灭浪费确定价值识别价值流流动拉动尽善尽美LeanThinking确定价值：基本观点常见曲解◆股东的需要◆当前财务情况◆高级管理员决定价值美国德国◆产品的工艺技术◆工程师决定价值日本◆产品生产地点◆供应商及员工的眼前利益LeanThinking确定价值：基本观点•整个产品•最终用户•目标成本：价格-利润=成本核心：客户导向backLeanThinking价值流的三种表现形式概念－－设计：概念的实现过程订货－－送货：信息流原料－－成品：物流识别价值流：准备和入门LeanThinking一型muda◆不创造价值◆现有条件下不可避免◆例如：焊接处的检验二型muda◆不创造价值◆可立即消除◆例如：不必要的多样化识别价值流创造价值◆创造价值◆用户接受价值流LeanThinking识别价值流供应商按照最终用户的观点全面的考察价值流企业客户经验：部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费backLeanThinking流动：实现精益第一步：专注于实际目标的全过程第二步：打破工种，职务，职能的界限，去掉流动的障碍第三步：重新思考流程消除各种倒流，废品及障碍如何流动？LeanThinking流动back少量生产，连续流动，适当规模的机床，不同的工艺步骤可快速相互调整……具体做法全面质量管理，避开瓶颈，多技能的员工技术支持LeanThinking拉动：实现精益back减少了大量的库存和现场在制品立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力深远意义JIT，单件流……实现方法LeanThinking尽善尽美：精益的保障Womack定义的精益企业的目标：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值LeanThinking精益思想五原则消灭浪费确定价值识别价值流流动拉动尽善尽美案例:大丰田，小昭和LeanThinking昭和制造公司的精益改革改革的背景一家有750名核心员工的散热器和锅炉生产厂商1979年第二次石油危机后陷入困境卖掉位于市中心的厂房利用日元疲软向美国出口LeanThinking最初的努力改造蛇型管的生产和装配过程用“单件流”方式代替了“成批与排队”方式从大量亏损中走出来，并有了一些盈利。LeanThinking精益的成功新型的横向产品团队开发交互式软件重新思考订单的接收和生产计划全球化战略LeanThinking昭和公司的销售额和利润（1989-1995年）0204060801001201401601802001989199019911992199319941995昭和公司净利润日本制造业利润昭和公司销售额LeanThinking丰田的精益状况大野内一最初的改革：•质量控制与监测•“准时化”系统•“独立工作区”LeanThinking缓慢的前进过程试图让供应商进行准时化供货主查制产品开发系统平行销售系统把自己分解，形成集团结构LeanThinking完善过程完善生产环节的改革完善平行化的改革LeanThinking行动计划起步创建一个新的组织机构安排业务系统完成转变从精益生产到精益服务案例：JPF保险LeanThinkingJPF保险:精益服务背景挑战◆顾客期望值升高◆专业化细分市场对手的运营效率更高要求◆改进服务质量◆削减成本业务◆全方位的人寿保险◆年金服务LeanThinkingJPF保险:精益服务主要收入来源于首席合作伙伴保单处理时间偏差高达35%-50%10%的保单需要返工业务现状LeanThinkingJPF保险，精益服务LeanThinkingJPF保险，精益服务典型单元不需医生证明需要医生证明首席合作伙伴提交其余顾问提交LeanThinkingJPF保险，精益服务示范单元关联流程相互紧邻制定标准化操作过程消除回送设定统一工作节奏平均分配工作量将复杂工作单列公布绩效LeanThinkingJPF保险，精益服务全面推广不需医生证明需要医生证明首席合作伙伴提交其余顾问提交LeanThinkingJPF保险，精益服务设定和超越目标LeanThinking启示•精益思想应用面广•精益思想应用的关键在于思想观念的转变•精益思想在我国的应用还任重道远LeanThinkingLeanThinking主要的结论1何谓精益管理？精益管理是将精益生产方法外延到企业管理的各个方面，促使企业重新思考运营流程，消除浪费，创造价值的现代管理模式。精益管理不是一个一次性项目，也不是一项运动，而是一个动态的过程，通过这个过程使企业内部各个部门的员工都能够在创造价值的目标下不断地消除浪费。LeanThinking2精益管理是如何产生的？精益管理起源于制造业。20世纪50年代，日本丰田汽车公司（简称丰田公司）在对美国福特汽车公司考察后，探索出了一种多品种、小批量且高质量、低成本的汽车生产方式，被称为“丰田生产方式（ToyotaProductionSystem，简称TPS）”。LeanThinking精益管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！它是一种思想体系，是一种理念，更是一种文化！但精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，它不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。LeanThinking精益管理思想的关键出发点是价值LeanThinking产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。我们需要关注如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值。LeanThinking问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以长足发展的基石！LeanThinkingLeanThinking在当前的全球经济危机的大环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术、理念来推动企业节约成本、提高收入、优化流程、提升效率，在有限的资源约束下最大限度的挖掘利益，使我们的企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！Thanks