人力资源管理体系诊断报告

@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用1坤和建设集团有限公司人力资源管理体系诊断报告（确定版）坤和建设项目组赛普管理咨询坤和建设项目组2007月9月@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用2目录前言第1部分—组织需求诊断第2部分—人力资源规划与管理状况诊断第3部分—人力资源专业建设状况诊断主要结论@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用3感谢坤和建设集团有限公司（以下简称坤和建设）领导、员工对我们访谈工作的大力支持和配合，本次调研访谈涉及坤和建设领导层、各职能部门经理、各城市公司领导班子、各城市公司职能部门经理、集团各部门关键员工。所到之处我们感受到了坤和建设员工开放的心态和积极的配合，公司上下对管理变革都充满期待，使本次访谈工作得以顺利完成，再次感谢公司各级领导和员工对我们工作的支持和帮助!本报告旨在围绕绩效管理以及人力资源管理，分析坤和建设的关于战略、组织管理、绩效管理、薪酬管理、人力资源管理体系的现状，不针对任何部门和个人。报告的主体主要描述项目组在调研和访谈中发现的问题和对问题的分析，以及项目组对坤和建设在绩效管理和人力资源管理方面的初步建议。这些初步结论是咨询公司顾问进行后续工作的起点,顾问将会在后期工作中不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的、适合坤和建设的解决方案。本报告为初步沟通的调研报告，经坤和建设公司最高管理层确认后，成为咨询顾问组开展后续工作的基础。本次版本的报告为讨论稿。前言@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用4对坤和建设高层、中层和基层员工访谈对坤和建设全部中高层员工以及部分基层员工进行了战略与组织、绩效管理、薪酬和福利、人力资源管理体系的问卷调查对坤和建设的绩效管理和人力资源管理体系进行系统诊断第一阶段：内部管理调研第二阶段：绩效管理体系设计第三阶段：流程优化建议计划工作完成了坤和建设总部高层、中层和基层员工访谈完成了坤和建设员工问卷调查，达到了预定目标完成了对坤和建设绩效管理和人力资源管理体系的诊断实际完成赛普公司组成专门管理咨询小组前期对项目任务分解、组织项目启动和培训、进行访谈和诊断投入共45.5个工作人日，其中项目启动会2.5个工作人日，调研访谈阶段19个人日，诊断分析和编写报告24个工作人日。在坤和建设有关人员的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：项目工作回顾第四阶段：人力资源管理体系优化@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用5项目调研工作介绍－调研访谈赛普项目组对坤和建设进行深入访谈，访谈量达32人次；其中涉及高管层9人次、部门经理级/副经理16人次，基层员工7人次。高层管理人员9部门经理/副经理16基层员工7坤和建设访谈样本量共计32@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用6项目调研工作介绍－调查问卷内部调查问卷数总回收数有效份数123133有效率92.5％调研阶段，向公司员工发放了针对战略和组织管理、绩效管理、薪酬和福利、人力资源管理体系等内容的专项调查问卷，回收了133份，其中有效问卷123份，对公司现状有较为客观和全面的反映。@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用7目录前言第1部分—组织需求诊断第2部分—人力资源规划与管理状况诊断第3部分—人力资源专业建设状况诊断主要结论@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用8赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理45678910111213141516@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用9坤和建设依托优势，不断成长（1）1995年，坤和以杭州龙信物业发展有限公司、杭州港航房地产有限责任公司等为载体，进行项目开发，开始创业征程。1998年8月19日，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司，确定正方九宫体标志为司标，英文名称为“CANHIGH”，坤和建设正式宣告诞生。1999年10月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤和建设由单一项目型公司走向多项目集团化运作企业。2001年11月，从“集团发展与对策大讨论”活动开始，坤和建设开始梳理企业文化，整合优化内部资源，加强企业管理和团队为核心的二次创业拉开序幕。2003年7月，坤和集团被评为2003年度中国（杭州）十大城市运营商。2004年7月,坤和集团荣膺中国地博会评选的“中国城市运营商50强”荣誉称号。同月，山水人家（杭州）荣获第四届中国国际住宅产业展览会“创新楼盘奖”。@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用10坤和建设依托优势，不断成长（2）2004年12月，坤和集团设立宁波德和置业有限公司。同时杭州坤和建设集团有限公司正式更名为坤和建设集团有限公司，这为集团公司进一步在全国范围内进行拓展打好了基础。2005年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业，同年10月，“管理框架提升工程”之组织结构调整完成，公司成立“集团经营委员会”和确定了“二级构架，三级管理”组织结构。集团为战略、决策、资金和信息中心，城市公司为营运、利润、执行中心。2006年3月29日“坤和建设（绍兴）有限公司”组建成立，完成了坤和绍兴的组织机构搭建。2006年12月10日，《“898工程”——坤和集团房地产开发总路线图（草案）》颁布，规范和清晰了房地产开发各链条的目标和结果，标志着“管理提升框架工程”的初战告捷。@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用11坤和建设发展创业历程1995年，坤和开始项目开发，1998年8月，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司，坤和建设正式诞生。1999年10月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤和建设向多项目集团化运作转型。之后宁波坤和，绍兴坤和成立，确定了“二级构架，三级管理”组织结构2005年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业。2005年10月28日，坤和集团荣获“2004年度浙江省房地产开发企业30强”2006年9月22日，坤和建设在浙江省房协举办和评选的2005年度房地产50强中荣获第二名。2006年12月10日，《“898工程”——坤和集团房地产开发总路线图（草案）》颁布，“管理提升框架工程”的初战告捷。坤和建设通过资本及项目的运作，在地产行业取得了许多辉煌的业绩，成为本区域知名的地产企业之一。坤和建设在创业中不断成长，并取得较好的业绩@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用12员工对公司的未来充满信心94.5%的员工对公司的发展有信心对集团未来的发展是否有信心？58.7%35.8%0.0%5.5%充满信心有信心不知道信心不足@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用13公司良好的发展态势和品牌优势是吸引人才的重要因素84.6%的员工认为公司有良好的发展态势；78.3%的员工认为公司的品牌知名度是吸引人才的重要因素。公司目前对员工的吸引力主要体现在哪些方面？6.0%7.4%12.4%13.5%18.7%22.7%31.4%32.4%59.1%78.3%84.6%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%良好的办公环境丰厚的收入较好的福利待遇稳定的工作领导者对工作的肯定培训学习的机会个人发展空间内部良好的工作氛围热爱房地产行业公司品牌的知名度公司良好的发展态势@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用14从企业经营的生命周期看，坤和建设已经跨过了创业期，正处在成长期阶段创业期成长期整顿、提升•获取土地随意性大，根据土地选择项目，导致了项目的随意性；•由于项目的随意性而导致客户定位的随意性；•涉及产品面广，各个领域都在尝试中•以本地小项目为主；•组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。•定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；•产品开始形成系列；•由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；•呈现出多项目/异地项目的态势；•业务规模稳定扩大；•人力资源正逐步充实。@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用15从企业管理生命周期来看，坤和建设处在规范化阶段的中期小规模大提高效率小公司思维继续成熟衰退驱动因素：发展团队工作驱动因素：增加内部系统危机：需要领导危机：分权、授权与控制危机：需要处理过重的官僚习气危机：需要恢复活力1.2.3.4.创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段驱动因素：提供明确方向对策：股权资源优化对策：培育组织能力，全面规范化，提升专业化水平对策：小公司思维、管理简单化、精细管理对策：重朔企业文化培育创新能力企业管理生命周期模型企业再生阶段驱动因素：创造性坤和建设5@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用16基于企业管理生命周期，坤和建设的管理定位生命周期特点分类1、创业2、集体化3、规范化4、精细化目标生存成长内部稳定、扩大市场完善组织产品服务单一产品或服务有主要产品，功能服务有差别产品或服务线多重产品或服务线结构直线制直线职能制直线职能制、事业部制、矩阵制直线职能制、事业部制、矩阵制规范性个人表现，非规范基本上非规范有某些程序规范性程序，劳动分工和增加新的专业化官僚中的团队工作，小公司思维创新由业主－管理者由雇员和管理人员由独立的创新团体由机构化的研发部门集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式、企业主制权威指令，激励忠诚分权，控制性委派参与，团队方法奖励主观印象主观印象加制度正规考核奖励制度系统考核团队制奖励目前所处阶段管理定位建立清晰的管理层级，提升各层级管理能力，进一步实现企业的分层授权管理管理的规范化仍是公司的战略主题，但专业能力的进一步提升是坤和建设在规范后期面临的重大任务人力资源素质的提高、人力资源管理能力的增强，对完成上述任务至关重要@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用17赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理45678910111213141516@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用18利润收入发展战略的制定需要思考以下关键问题区域产品价值链资金资源人力资源核心能力销售收入???增长阶梯资源能力商业模式产品价值链区域我们将要重点发展哪些区域？区域进入的标准是什么？我们专注于哪类产品类型，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节什么？建立什么专业能力？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用19坤和建设目前的战略实施与认知状况公司有比较明确的战略规划：公司对于未来的发展方向、市场战略及产品定位都有比较明确的规划,已经有明确的描述员工对公司的战略有认知：统计显示高达93.8%的员工对公司3到5年发展战略有认知您认为集团是否有明确的发展战略？71.4%22.3%0.0%6.3%有，很明确有，但不明确没有不知道您认为集团对未来3-5年战略目标是否有清晰的描述？32.5%1.5%0.0%4.7%61.3%有，很明确有，但不明确基本没有没有不知道@2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用20员工对公司核心优势的认知调查显示，公司主要在“品牌优势”、“客户服务优势”方面有较为明显的优势。“低成本”、“物业优势”