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目录Ⅰ、什么是全面预算管理Ⅲ、如何开展全面预算管理Ⅱ、为什么要开展全面预算管理Ⅳ、成功推行全面预算管理的注意事项Ⅰ、什么是全面预算管理1、什么是预算“预算”，预先算一算，算什么？算目标：算企业能达到什么目标，实现什么业绩？算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何安排行动计划？算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？预算目标业务预算（经营预算+资本预算）资金预算Ⅰ、什么是全面预算管理预算三角：目标导向和资源约束下的行动策略资源行动计划目标2、什么是预算管理即如何根据“预算”，管理企业的经济活动：有目标的管理：根据预算，监控经营目标的实现有计划的管理：根据预算，控制和分析经营过程有激励的管理：根据预算，考核经营者和管理者有目的的花钱：根据计划、需要、重要性来花钱有约束的花钱：保证总体资金平衡，防范资金风险目标管理计划管理绩效管理资源管理风险管理Ⅰ、什么是全面预算管理3、什么是全面预算管理全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：Ⅰ、什么是全面预算管理全面预算管理五大过程目标确定与分解预算执行预算考核计划和预算编制事前事中事后管理改进预算控制31245何谓“全过程”何谓“全方位”经营预算资本预算财务预算资金预算产、供、销、研、日常管理等经营性活动对外投资、对内技改等资本性活动所有资金收入和支出经营、资本、资金活动对企业经营成果、财务状况和现金流的综合影响如何理解“全员”：不只是财务部门的事，也不仅是预算办的事高层：战略研讨、设定目标、预算批准、过程监控、追加调整、考核激励各业务部门：行动计划、预算编制、预算执行、过程分析、管理改进、提供业绩数据财务部门（预算办）：预算组织、计划预算审核、编制汇总、资金平衡、过程控制、汇总分析人力资源部门：考核指标设定、组织考核、组织绩效沟通和改进审计部门：预算执行结果鉴证、预算运行体系监督……何谓“全员”Ⅱ、为什么要开展全面预算管理Ⅱ、为什么要开展全面预算管理战略目标落地——战略导向，细化战略经济活动预测——经济预测，行动推演经营过程受控——目标导向，过程控制管理方式精细——数字表达，精细管理资金控制提前——资源配置，控制风险绩效管理依据——对接绩效，战略落地成本费用约束——成本目标，费用约束Ⅲ、如何开展全面预算管理总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四项目标战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系计划预算体系过程监控体系绩效管理体系战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5战略目标落地经营过程受控管理方式精细财务风险降低四个导向四大体系五层衔接四项目标各职能部门∕各分子公司集团财务部预算管理办公室预算委员会∕董事会预算目标测算预算目标确定预算目标分解计划和预算编制预算目标下达计划预算审核及汇总资源平衡预算方案修正预算方案审批预算执行分析预算汇总分析预算分析会季度预算考核预算考核兑现组织预算考核预算执行衔接月度计划预算年中预算方案调整预算调整方案审批年度预算管理总流程建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展预算管理委员会预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员一、年度目标确定年度目标体系战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接1衔接2薪酬年度目标基于战略规划、市场分析、自身诉求、管理改善要求而定；公司层年度目标按发展规模、盈利能力、可持续发展、运营管理四类确定；年度目标应分解到高层领导和中层部门；年度目标在年会上传达并以1号文件形式（经营管理大纲）发布。企业应逐步完善对战略的管理机制：提炼、总结公司愿景、总体战略定位和战略目标；进一步明确各业务单元的业务竞争策略；进一步提出人力资源和财务等的职能支持战略；在董事会正式通过后向全体员工进行宣贯；进一步明确近2年的组织模式；在每年预算开展前，建立战略检讨机制并修正战略，以支持年度全面预算管理开展。要点：清晰的发展战略年度战略研讨平衡的目标体系基于规划、分析、改善定目标值，目标层层分解至上而下定目标，自下而上做计划基于平衡计分卡思维的年度目标体系——本土企业实践衡量集团的成长能力衡量集团的行业地位发展规模类指标盈利能力类指标衡量集团的当前盈利能力为保障生存和未来发展提供现金流可持续发展类指标衡量集团的可持续发展能力为未来发展创造盈利能力衡量企业核心竞争力的重要指标运营管理类指标衡量集团的管理能力是前三类指标的基础保障做大做精做久做实做强二、计划和预算编制明确计划管理的综合牵头部门；建立年度计划和月度计划两级计划管理机制；年度计划以年度目标为导向，月度计划以年度计划为导向。以年度目标为导向，以计划为基础、以资金平衡为约束编制预算；建立年度预算和月度预算两级预算机制；分为经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类预算，建立二级或三级预算表格；各部门是预算编制主体，预算办总体组织、财务部门综合平衡、预算委员会决策。战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接2薪酬衔接2衔接3计划预算体系1、预算编制周期预算周期预算作用涵盖范围预算特点年度预算年度目标规划年度资金平衡指导年度技改投资和新产品开发作为年度考核依据经营预算年度技改预算（详细编制）年度新产品开发预算（详细编制）资金预算财务预算宏观控制关注结果（目标）年度考核（季度预算）短期预测指导控制经营活动作为季度考核依据经营预算中观控制关注过程和结果季度考核月度预算（短期预测）月度资金平衡指导控制经营活动（经营预算）资金预算中观控制关注过程和结果（周计划）控制付款周资金计划微观控制关注过程2、预算编制内容动能预算营业费用预算包装料预算物料消耗预算营业成本预算销量预算价格预测销售收入预算销售费用预算销售成本预算管理费用预算财务费用预算其他预算生产预算研发预算销售预算费用预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算资本预算资金预算筹资预算财务预算资产负债表利润表现金流量表产量预算辅助材料预算其他成本预算工资及福利预算采购预算预算准备税金预算业务预算汇总预算编制注意事项：把预算编制过程当做是一个对未来行动进行思考和谋划的过程不能为了编制而编制，把预算编制当成“填表”各业务部门是核心，而不是财务一定不要忘记年度战略和目标导向预算和计划一定要融合方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚动预算。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值4、预算编制方法5、预算审核汇总平衡目标的审核资源预算的审核形式的审核是否按照统一要求的格式业务事项是否清楚，或是否提供了支持性附件相关人员的签字是否齐全审核各责任中心是否突破了各自分解的预算目标审核汇总后的预算数是否达到公司总的预算目标要求目标分解有消耗标准的按公司标准进行审核没有标准的常规资源消耗结合历史数据审核。专项资源消耗结合计划方案审核其他非财务资源也可结合工作标准和计划进行审核总体资源消耗不超过年度目标审核之后进行平资源衡计划的目标性和针对性计划事项的要素完整性、具体操作性计划之间的关联性年度计划的分解安排计划的审核三、对接绩效和薪酬战略年度目标计划预算绩效过程监控薪酬绩效是对目标、计划和预算完成情况的综合评价和激励保证；高层以结果为主要导向，可以年度目标和预算为主实施年度绩效评价；中层兼顾结果和过程，可以年度目标、预算和月度计划为主实施月度绩效评价；基层以过程、职责和标准为主要导向，主要以岗位评价目标和月度计划为主实施月度绩效评价；优化考核指标和绩效数据统计方式；坚持加强绩效面谈、绩效辅导、绩效反馈等绩效管理措施。高层年薪制绩效薪酬比例分配薪酬调整衔接4衔接5绩效管理体系战略绩效管理总体框架一级KPI一级K0年度目标体系二级KPI二级K0各责任体系目标体系年度规划发展战略三级KPI三级K0各责任岗位目标体系责任体系负责人绩效考核责任岗位绩效考核绩效监控与沟通绩效结果激励运用薪酬职业发展培训管理改进三年规划日常工作标准（KWS)绩效考核指标一票否决指标KO（关键管理工作）KPI（关键业绩指标）主要量化指标来源于年度目标体系及其分解（纵向分解）部分量化指标来源于日常部门职责或岗位职责的优化（自身职责）来源于集团年度或部门当期重要计划和管理工作分解重大事故类指标，如重大经济事故、质量事故、安全事故等，与相关责任部门挂钩来自于与其他部门或岗位的关联性指标（横向关联）KWS（关键工作标准）来源于岗位工作职责和工作标准公司层指标（高层）部门层指标（中层）员工层指标（基层）指标类型重点关注结果主要为KPI关注过程和结果KPI和KO重点关注过程主要为KO和KWS考核周期年度、半年度重视年度计划季度、月度重视月度计划月度重视月度计划绩效结果对接薪酬对于大部分企业，应首先考虑将绩效考核结果与薪酬挂钩岗位体系价值评估任职资格绩效体系能力素质考核业绩考核根据不同岗位确定岗位工资根据能力素质考核确定职级升降薪酬3P体系岗位工资技能工资绩效工资（为岗位付酬）（为能力付酬）（为业绩付酬）根据业绩考核确定绩效工资根据不同能力素质确定技能工资高度重视绩效沟通和管理改进，使“绩效考核”走向“绩效管理”绩效目标设定沟通绩效周期业绩沟通绩效面谈与改进辅导绩效现状反馈分析症结所在协商管理改进办法观察绩效改善情况绩效得以改善进入下一绩效周期绩效仍然未有改善进行教导面谈绩效得以改善高度重视绩效管理四、预算执行与监控战略年度目标计划预算绩效过程监控薪酬建立周调度、月计划、季分析、半年述职、年度规划的“五会”过程监控机制；高度重视预算分析和管理改进活动；建立预算内和预算外的资金控制权限和流程；各部门和财务部建立预算台账；建议预算追加和调整机制；适时开展预算预警和预算审计活动。预算管理的过程监控体系1、建立预算台账，规范预算执行流程(1)建立预算台帐各责任单位预算台帐预算办公室预算台帐(2)规范预算执行流程预算内流程预算外流程预算授权2、对资源的监控：严格资金支付控制严格周计划执行付款月度资金预算控制周计划资金收支两条线资金分项目控制、分块控制和集中控制资金预算与对外支付系统对接完善各项费用标准3、对计划的监控：分解细化计划并严格执行年度计划分解细化到季度/月度重视改进计划重视专项类计划计划必须可执行可考核：时间/目标/责任人等对计划执行情况定期讲评，越是基层周期越短4、对目标的监控：坚持经营分析与预警管理，强化过程绩效控制月度或季度预算分析每月第四周：资金预警每季第三月：季度目标预警每年第四季：年度度目标预警预算分析：揭示差异、剖析原因、管理改进、追踪监控按营销部门南方130%重微型事业部0%