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产品经理的责任政治家企业家总经理产品经理：经营你的产品（线）！产品候选概念产品路标规划任务书概念开发验证发布项目启动计划决策发布决策计划概念评审产品生命周期产品开发客户购买行为产品目标产品策略研发路标生命周期终止决策技术评审IPMT产品管理的系统架构公司愿景及规划产品策略管理（含产品、平台、技术）产品战略管理产品战略PDT（R）项目管理绩效管理成本管理质量管理支撑管理技术平台开发（CBB）平台开发产品平台开发（V）技术、平台开发理解市场市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场细分组合分析制定业务策略和规划市场管理调整业务策略和规划管理业务规划评估业务表现成熟的产品进行剥离形成产品经理的资源池独立分拆的事业部总经理成型的职能管理模式无专门产品经理技术人员只关注研发销售人员只关注销售和初步“营”的工作产品管理的四个支撑系统基本成型全流程的产品经理全流程的产品管理以制定业务计划、预算、考评来调动资源成型的职能管理模式为主，矩阵式产品管理模式为辅救火型的产品经理以营销活动为主，主要工作在于救火无成型的管理模式，以销售为中心公司总经理销售产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变关注客户阶段关注利润阶段持续改进阶段关注业务阶段单产品、单业务阶段产品管理发展的5个阶段基于生命周期的产品管理概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验产品发布立项概念评审生命周期产品开发产品销售产品策划需求管理路标规划需求收集与分析产品发展计划（路标规划）制定销售统计市场分析策划例行报告价格核准监控重点客户回访MARKETINGR&DSALES全流程产品经理的责任市场计划建设/网络/研发销售产品经理（产品总监）客户、用户需求市场销售市场推广策划业务开发项目组产品开发新技术需求技术交流市场推动EnablePUSH需求拉动PULL产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！产品成功的标准是什么？•产品成功的唯一标准：–市场成功–财务成功•市场规模X市场份额X销售利润率=毛利（利润空间）•MarketSizeXMarketShareXMarginonSales=业界产品经理的职责1.对产品的市场成功和财务成功负责；2.对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程；3.实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；4.对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；5.协调与资源部门的接口，保证信息交流和信息共享。产品经理素质模型项目管理（含团队合作）35%沟通及处理冲突15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%产品经理素质模型——项目管理能力项目管理风险及应变措施工具决策者文档明确的最终产品和目标成本支持质量控制及里程碑阶段及时间资源（人、网络、设备、环境）、项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。项目管理能力在产品经理素质模型整体中占35%。产品经理素质模型——业务能力产品经理的业务能力占总体素质模型的20%，产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。具体包括：1、业务服务知识2、业务流程的制定、完善3、业务活动的定位、要素、模板和Checklist4、公司内部不成文业务规范产品经理素质模型——技术能力技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点，更好的进行产品管理。产品经理的技术能力占整体素质模型的15%。产品经理的技术能力具体包括：1、技术发展趋势2、产品知识3、网络知识产品经理素质模型——沟通和处理冲突的能力产品经理的沟通和处理冲突的能力占整体素质模型的15%。沟通和处理冲突的能力具体包括：1、学会在非关键问题上妥协；2、正式、非正式沟通技能；3、日常工作汇报能力；4、有效解决项目冲突。产品经理素质模型——个人影响能力成功的产品经理应该具备优秀的个人能力，在产品经理总体素质模型中占15%。产品经理的个人能力包括：个人的亲和力先做人，后做事合格、优秀的领导能力优秀的产品经理如何履行自己的职责？出色的产品经理做比自己职责大一丝的事情。一丝，即1%毫米。最佳产品经理的工作模式，即是大一丝，大一点。大一丝，就是要采取一种进攻和扩张的势态。如果想到多大职责就做多少事，那是不可能的。因为这个问题是无穷的不准确，无穷的模糊，不是大就是小。产品经理一定要敢于做大于自己职责的事情。大一丝的度的把握：要注意的两点•扶一马，送一程，但千万不能自己骑马。•不与别人争功，责任和失误要积极承担。产品经理如何获得有效的支持？•英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情。产品经理并非一个人要做许多事情，事必躬亲，而是要关注到方方面面的事情，并井井有条地推进。•第一个层次，有意识地关注周边部门。根据周边部门的不同情况和关系，产品经理可以分别采用推动、牵引、培养等不同方式来处理。•第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况。•第三层次、学会在矛盾中解决矛盾产品经理怎样跨越困境陷阱？“越困难的地方矛盾越多”。产品经理时常觉得自己被无穷多的问题缠绕着，解决了一个还有一个，被问题拖着走的感觉很强烈。这时，产品经理应保持良好的心态：——不断的解决问题本身是产品经理的职责；——跳不出问题就是困境产生的根源，一定要系统思考问题的根本原因。——针对产生困境的症结，想尽一切办法，通过项目的成功推进走出困境。产品经理的误区（1）•事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。•缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色。缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。•管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。•激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。产品经理的误区（2）•太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。•本位主义严重，缺乏全局观念。•工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。•对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。理想产品经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：–IQ－智商–EQ－情商–AQ－逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。产品经理素质模型总结产品经理素质模型项目管理沟通和处理冲突技术技能1、非关键问题要学会妥协2、正式、非正式沟通技巧3、工作汇报技巧4、解决项目冲突业务技能个人影响能力1、亲和力1、业务流程2、业务活动1、阶段及时间2、工具3、文档4、明确的产品和目标5、质量6、决策者3、业务知识4、不成文规范3、领导能力1、技术发展趋势2、业务服务知识3、产品知识4、网络知识2、原则性和灵活性平衡35%15%15%20%15%产品经理市场分析市场策略行业动态2分客户分析2分对手分析4分自身分析2分产品策略3分解决方案4分价格策略3分资料制作20分项目总结5分软性文章4分技术交流8分展览3分参与制定销售方案2分销售项目分析、策划2分销售计划管理2分销售项目监控4分销售培训4分客户制定技术支持方案5分参与技术和商务谈判1分合作伙伴行业沟通能力团队精神学习能力敬业精神概念思维每项各2分每项各2分市场策划20%综合素质10%市场推广40%研发大区外部客户关系内部客户关系销售支持20%客户关系10%产品经理岗位业务模型（例）关键内容回顾•产品经理的定位与职责•产品管理（PM、MKT、RD、SALES的关系）•产品经理的素质模型产品经理概貌和框架：一个定位以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！两个跨越跨越条块分割、分段负责的部门障碍跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制三种类型成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品经理四个阶段救火型团队领导型精算师型关注产品分段问题解决紧急重大问题关注产品预算、成本对产品财务成功负责关注产品全流程组建跨部门产品团队产品督导建立流程机制监控过程、结果可控五项素质项目管理能力35%沟通及处理冲突能力15%网络和技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%六种职责1.对产品的市场成功和财务成功负责；2.实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；3.对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程；4.对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；5.协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。6.进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。七项原则1.关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴2.关注手中的资源和筹码3.先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销4.关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持5.不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功6.关注业务，不在乎组织架构7.学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节