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企业文化发展的最新动向何借鉴？第一，关于企业文化的意义，笔者认为，它一方面是为了保证企业的生存,使企业组织具备不断改进的能力,提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中体会生命的意义。因此，致力于人的发展的企业文化才能锻造伟大的公司。长期以来人们认为,公司的目的是非常清晰的,——就是利润、回报。新古典经济学理论认为,公司存在的目标是投资回报最大化,主流经济学都持这一理论。但现在已有很多人开始反思,做企业的目标到底是什么?是不是就是投资回报最大化?有人说,这太可怕了,是不是为此就可以不择手段?投资回报就像氧气一样,没有不行,但只注意呼吸,那就没有生命的意义,不是说l利润不重要,这是不言自明的——世界上没有不想赢利的企业，重要的是在价值选择中如何进行价值排序——应当把什么放在首位。第二，集团公司的企业文化如何整合？企业兼并、企业重组过程中企业文化如何整合？民营企业、私营企业如何进行企业文化建设？企业的价值排序问题不解决，企业迟早会陷入困境，大量的企业实践证明了这一点。这是一个层层递进的序列：第一层是企业文化，如果没有企业文化就不能保持百年不衰；第二层是企业的价值观；认识到此还远远不够——再进一步深入下去人们会发现最内在的是企业伦理即正确的价值排序，它是企业生存和生命的本质。如果企业没有认识到这一点，它最终将失去竞争力。企业购并，是一项经常性的企业活动。企业在购并前的理由“看上去挺美”，而购并后企业的绩效能否达到预期？科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个购并案例(交易额均超过10亿美元)，指出了企业购并后整合成功的关键所在。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。仅1999年，购并总值就超过2.3万亿美元。许多新的购并发生在欧洲，那里的首席执行官们急于以新出炉的欧元投资于潜在的商机。而在美国，每年将近200家价值为10亿美元(或更高)的企业被收购。当两家企业决定踏上并购的“红地毯”时，往往是受提高股价的愿望所驱使。但是到底有多少购并真正增加了股东的财富？科尔尼公司的一项调查表明，无论目标多么远大，仅有42%的购并为股东带来了实际回报，而58%的购并损害了股东的利益。在购并的3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在购并后的4年内，有50%的企业联盟(在美国)被认为是失败的。不过，对于一些企业来说，购并是创造股价的强大工具，有时股东的财富平均增长25%。高额的回报属于那些能够进行几乎完美的购并整合的机构。这些机构具有相似的特征，采用相似的策略：它们都有过购并经历，被购并的企业规模较小而且业务与它们相同或相近；这些企业的首席执行官们行动迅速，很早就作出整合决策，并将决策传达给员工和股东；他们的计划直接而灵活；他们目标清晰，眼光远大。企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍——任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化——文化冲突总会存在。无论购并伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。要想把文化冲突的影响降至最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。经理必须在文化整合与企业对一定自主权的需要这两者之间寻求平衡。第三，把企业社会责任作为新时期企业文化整合和再造的重要内容，已成为国际企业文化发展的趋势。“企业社会责任”的概念起源于欧洲，现在西方社会在对企业进行业绩评估时已经将社会责任作为一项重要指标。企业的社会责任要解决的一个主要问题是资本与公众的矛盾和企业与消费者的矛盾。要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就要减少利润。生产优质产品，不欺骗顾客，也存在着与消费者争利的问题。企业是否诚实地为顾客服务，是否提供优质的服务产品，这都关系到企业的精神和文化。打假不仅要依靠政府的力量，更要依靠企业自身的努力，发挥商会的作用。当前世界企业的文化正从反映性文化向预防性文化转变。新的战略伙伴关系的建立和相互利益群体的形成，大大超过了先前的公司慈善事业的范围。企业与社会的关系完全是互动的伙伴关系，这是世界大趋势。企业界越来越认识到，建立可持续发展的基本条件，把社会元素纳入到企业的考虑当中去。企业的成功标准已超过了财务报表的定义，已上升到与社会分享成果的标准。各国都在不断提供企业履行社会责任的成功案例。第四，国内企业如何借鉴欧美等发达国家的企业文化？建立心理契约是创造基于能力的企业文化的基础，虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，其基本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。由于员工之间的差异性，其心理契约的要求也有所不同。在以上三个指标中，工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个有决定作用；特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。由于人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择的。特别是在衡量心理需求满足与需要付出的代价时，并不是所有人都会去追求高层次需求的满足；同时由于内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有的员工需求。所以企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和需求的满足程度，来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效；沿着这条决定关系轨迹，就形成了心理契约的构建方式。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。和其它的管理领域一样，心理契约的管理也要动用硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧三个方面的力量来完成。第五，企业文化及企业形象的群体和个体设计应当增加并重视实际操作的内容，它包括文化建设咨询、宣传画册设计制作、影视专题片策划制作、形象咨询等。笔者认为，企业家自身的形象对企业的整体形象会产生重要影响。一个企业家的富有魅力的形象,是企业家内在自我修养的外在表现。企业家的形象直接代表并反映他(她)所领导的企业形象,而企业形象是企业重要的竞争要素,良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。因此,企业家有必要关注自身形象。注重企业文化咨询的实际操作层面和可操作性是当今企业文化建设的一个趋势。企业文化应当是以人为本的文化，因此，提高公司的企业文化、企业形象首先应当从提高作为企业的每个个体——他们的内在修养、知识结构、学识水平和外在形象、言谈举止入手。给他人和社会以一个良好的企业形象的认知度。注重企业文化咨询的实际操作层面和可操作性是当今企业文化建设的一个趋势。企业行为层次的实际操作包括企业文化及企业形象的群体和个体设计：企业文化建设咨询、宣传画册设计制作、影视专题片策划制作、形象咨询。具体实施包括：1、领导者媒介形象咨询；2、企业家(暨个人)整体形象咨询；3、个人色彩艺术咨询；4、个人穿香艺术咨询；5、环境色彩艺术咨询；6、形象顾问师培训加盟；7、企业(团体)情商管理培训及职业形象系列培训，包括：(1)职业形象的思想系列；(2)职业形象的行为系列；3)职业礼仪的形象系列；(4)职业能力的形象系列；(5)职业形象的风度系列；8、职场整体形象系列专业培训，包括：个人整体色彩艺术；服装色彩搭配技巧；服装款式搭配技巧；服饰配件搭配技巧；职场形象设计包装；职业化妆艺术技巧；内在美容和外在美容；穿香艺术设计；健康形体保健；健康心理保健等。企业家良好的富有魅力的形象,是企业家内在自我修养的外在表现。企业家的形象直接代表并反映他(她)所领导的企业形象,而企业形象是企业重要的竞争要素,良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。因此,企业家有必要关注自身形象。企业家(暨个人)整体形象咨询主要内容:1、内在方面：(1)自我修养:思想修养、品德修养、法制修养、文化修养、艺术修养、作风修养等；(2)个人性格；(3)学识水准；(4)工作(管理)能力；(5)心理和生理健康。2、外在方面：(1)个人的风度、打扮:a、整体色彩b、服装搭配c、服饰配件d、发型、发饰e、护肤、美容、化妆f、整体气味(香味)g、形体塑造；(2)举止；(3)谈吐；(4)神态：个人的神情、眼神、面部表情；(5)个人的肢体语言。企业家(暨个人)整体形象培训步骤：分析——设计——实施——效果检查——调整。企业文化应当是以人为本的文化，因此，提高公司的企业文化、企业形象首先应当从提高作为企业的每个个体——他们的内在修养、知识结构、学识水平和外在形象、言谈举止入手。给他人和社会以一个良好的企业形象的认知度。一、实施品牌文化战略的国际潮流企业文化、品牌文化对一个企业有着非常重要的作用，这已经是公认的事实了，各个国家的特别是世界五百强企业非常重视企业文化建设，许多国外的大公司都想占领中国的市场。诺基亚、爱立信等手机厂商认为我们中国是世界上人口最多的国家，如果一个人买一部手机，就是十三亿，可想而知，这个市场是非常最大的。所以，这些企业家都非常重视开拓中国的市场。开发市场首先要了解中国的文化背景。文化战略有利于企业的生存和发展，企业如何开展自己的营销文化，增强核心竞争力，这个问题现在已经提到了非常重要的位置。有专家预言，企业文化在未来十年中将成为企业兴衰的关键因素。各国首脑、经济决策机构和世界五百强的企业家，都十分重视企业文化再造的投入。国资委也下了文件，要在中央191家企业设立专项基金做企业文化。原来口头强调比较多，现在有专项基金为经济基础。诺贝尔经济学奖大部分都是被美国等西方国家获得的，我国许多经济学家也在探讨这个问题，为什么我国的经济学家拿不到诺贝尔经济学奖？后来得出一个结论，就是美国在经济上的研究，资金投入的最多，这是最重要的一个方面。企业文化也如此，如果仅仅停留在口头上，光是喊喊口号，没有资金投入，这是不能解决问题的。世界五百强为什么能够获得比较高的效益，关键就是企业背后文化力的支撑作用。德国一个非常著名的思想家强调，经济和文化是同一因果链的两个侧面，经济发展的水平是表面现象，其背后一定有文化力的支撑。这个观点已经得到了世界各国许多经济学家和企业家的认同。美国通用电气每年对企业文化和员工培训的投入有十亿美金，国内很多企业都说非常重视企业文化建设，但是真正和国际上这些大公司比起来就相差很远了。当然，投入的资金和企业本身的经济发展水平有很大关系，但是，如果没有投入，要想产出是非常困难的。二、各国经济决策机构十分重视企业文化和品牌与企业核心竞争力之间关系的研究国家的富强靠品牌。哪个国家的品牌越多，这个国家就越富强。一说到快餐我们就会想到麦当劳，一听到饮料就会想到可口可乐，世界上品牌最大、最多、知名度最高的无疑是美国。而我们国家的品牌，在国际上能够叫得响的很少。以饮料来讲，“一瓶母水征服全世界”，指的是可口可乐。娃哈哈、非常可乐在国内大家都知道，但是在国际名声很小，到现在还没有被全世界所接受，它们在国际上的占有率是非常低的。有人说可口可乐主要是靠神秘配方，这是骗人的，其实很简单，他们的配方就是糖加水。我们不可能分辨出可口可乐和娃哈哈、非常可乐的口感有什么本质区别。真正的原因不在其它，而在于文化。同质时代的产品竞争，其背后的文化链是非常关键的，可口可乐的战略并不是在研究秘方上面的投入巨大，而是它背后的文化建设已经远远领先于国内的企业。可口可乐有十本营销文化专著，那些才是它背后强大的支撑，而不仅仅是那个秘方。品牌的背后是文化。在经济发展