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开发市场首先要了解中国的文化背景。文化战略有利于企业的生存和发展，企业如何开展自己的营销文化，增强核心竞争力，这个问题现在已经提到了非常重要的位置。有专家预言，企业文化在未来十年中将成为企业兴衰的关键因素。各国首脑、经济决策机构和世界五百强的企业家，都十分重视企业文化再造的投入。国资委也下了文件，要在中央191家企业设立专项基金做企业文化。原来口头强调比较多，现在有专项基金为经济基础。诺贝尔经济学奖大部分都是被美国等西方国家获得的，我国许多经济学家也在探讨这个问题，为什么我国的经济学家拿不到诺贝尔经济学奖？后来得出一个结论，就是美国在经济上的研究，资金投入的最多，这是最重要的一个方面。企业文化也如此，如果仅仅停留在口头上，光是喊喊口号，没有资金投入，这是不能解决问题的。世界五百强为什么能够获得比较高的效益，关键就是企业背后文化力的支撑作用。德国一个非常著名的思想家强调，经济和文化是同一因果链的两个侧面，经济发展的水平是表面现象，其背后一定有文化力的支撑。这个观点已经得到了世界各国许多经济学家和企业家的认同。美国通用电气每年对企业文化和员工培训的投入有十亿美金，国内很多企业都说非常重视企业文化建设，但是真正和国际上这些大公司比起来就相差很远了。当然，投入的资金和企业本身的经济发展水平有很大关系，但是，如果没有投入，要想产出是非常困难的。二、各国经济决策机构十分重视企业文化和品牌与企业核心竞争力之间关系的研究国家的富强靠品牌。哪个国家的品牌越多，这个国家就越富强。一说到快餐我们就会想到麦当劳，一听到饮料就会想到可口可乐，世界上品牌最大、最多、知名度最高的无疑是美国。而我们国家的品牌，在国际上能够叫得响的很少。以饮料来讲，“一瓶母水征服全世界”，指的是可口可乐。娃哈哈、非常可乐在国内大家都知道，但是在国际名声很小，到现在还没有被全世界所接受，它们在国际上的占有率是非常低的。有人说可口可乐主要是靠神秘配方，这是骗人的，其实很简单，他们的配方就是糖加水。我们不可能分辨出可口可乐和娃哈哈、非常可乐的口感有什么本质区别。真正的原因不在其它，而在于文化。同质时代的产品竞争，其背后的文化链是非常关键的，可口可乐的战略并不是在研究秘方上面的投入巨大，而是它背后的文化建设已经远远领先于国内的企业。可口可乐有十本营销文化专著，那些才是它背后强大的支撑，而不仅仅是那个秘方。品牌的背后是文化。在经济发展的初期阶段，企业之间的竞争是产品的竞争，后来又隐身到企业制度，发展到制度的竞争，到今天，其实是企业文化的竞争。我们党和国家领导人已经开始十分重视企业的品牌文化建设，胡锦涛主席和温家宝总理都批示过，他们指出品牌产品和知识产权是企业增强市场竞争力的关键。2003年12月份，温家宝总理出访美国等四个国家之前，邀请我到中南海，要我介绍一下美国、加拿大等四个国家企业文化的状况，可见我国最高领导层已经比较重视企业文化的建设。江泽民和吴邦国也批示过企业的目标是在市场竞争中形成一批世界知名品牌。可见党和国家领导人已经把品牌文化的建设提到了一个非常高的高度。在第十七届斯德哥尔摩国际企业文化年会上，很多管理学家举出大量案例证明，在企业发展的不同阶段，文化再造是推动企业前进的原动力，品牌和文化是企业的核心竞争力。到底什么是企业的核心竞争力？它像一个建筑物一样，第一层称为产品层的竞争力，也叫表层的竞争力，它包含六大要素：服务，质量，成本，营销，技术和生产能力。企业之间的竞争一开始是产品之间的竞争，发展到后来，竞争力上升为第二个层次。它包含结构、机制、规模、战略、资源、关系和制度七个要素，称之为支撑平台的竞争力。这个支撑平台竞争力就是制度层的竞争力，除了产品、制度以外，还有一个最基础、最核心的竞争力就是第三层——品牌文化的竞争力，包括企业的理念系统，企业的价值观，企业的形象，企业的创新和企业的伦理。现在世界各国已经把企业伦理提到了一个非常高的高度，安然公司垮台是因为做假帐，违背了企业伦理，前一段的毒奶粉事件，金华火腿里面放敌敌畏，等等，像这样没有企业道德的企业非常多，造成了整个市场的混乱。强调企业伦理的重要性以及企业的环境，也是企业文化中非常重要的一个方面。我所在单位是中国社会科学院工业经济研究所，三分之二的时间都要泡在企业里调研。有一次到浙江宁波做企业调研，宁波在改革开放以后，乡镇企业蓬勃发展。宁波服装行业比较多，改革开放以后，这些人都创办服装企业，但是发展壮大的只有两家，一家是杉杉，一家是雅戈尔，都成为了上市公司。我们就问雅戈尔的老总他的企业发展壮大靠的是什么，他说第一个靠机遇,第二个靠政策。机遇、政策在企业文化中就是企业环境问题，一个企业没有良好的生存环境是得不到发展的。每一个企业都生存在不同的国家和地区，企业的文化背景对这个企业以及它的文化会产生很大的影响。广州的标致汽车公司，当时是中法合资的，由于双方管理人员对同一事物经常产生不同的看法，导致了企业经营不下去，后来就垮台了。我去年带了两个法国留学生，他们专门为跨文化管理到中国社会科学院学习。他们跟我说中国舞蹈团有一次到巴黎演出白毛女，让他觉得非常不可思议，我问为什么，他说：第一，杨白劳欠债不还，没有法制观念；第二，生了孩子不抚养长大，不把她培养成大学生，他自己去自杀，按照西方的文化传统，你可以不结婚，可以不生孩子，但是你结了婚，生了孩子一定要负责到底。这种事情在中国来说可以理解，地主压迫农民，农民过不下去了，所以他自杀，但是作为一个法国人来说感到非常不可思议，所以说文化背景不同会对同一事物会产生不同的看法。现在许多企业兼并重组，面临着跨文化管理的问题，各个企业的文化是不同的，几家公司合在一起，重组兼并以后可能在文化上产生很大的差异，所以这也是企业文化很重要的因素。品牌文化和企业文化导入两种战略方法，在国际上是非常流行的。世界上很多著名的公司，像世界五百强企业能够有很好的经济效益，微软一家企业就可以和巴基斯坦一个国家的经济总量相抗衡，而国内很多企业不能够和他们相比。国内的企业讲企业文化建设，世界五百强强调企业文化再造，先进的企业需要文化再造，落后的企业更需要文化再造。再造的模式在国际上通常有两种：第一种模式叫做企业新机制的模式开发，就是重视健商。卡耐基提出，一个人的成功85%是靠他的情商，而不是智商。后来又有人提出财商的概念，就是获取财富的能力。有的人是亿万富翁，他的财商比较高，有的人是穷光蛋，是讨饭的，获得财富的能力比较差，他的财商就比较低。企业也有智商、情商和财商。有些企业非常能盈利，有一些企业亏损破产，亏损破产的企业就是财商比较低。后来又有一些管理学家指出除了情商、智商、财商外，还有一个健商，就是健康商数。一个人情商、智商、财商都很高，但是如果他患了癌症等绝症，那么前面所有的商数都毫无用处。企业也有健商，健康商数就是企业的文化，企业的学习能力。企业健康商数出了问题，核心价值观出了问题，就会导致企业的垮台。第二种模式叫海豚式动力营销模式，就是强调培育企业家、管理人员及其全体员工的素养和特质，这是企业文化的本质与核心。有的企业认为企业文化是卡拉OK、唱歌跳舞；有的认为是提几句口号，团结拼搏勇敢进取等等；更有人认为就是遣词造句，能够把句子造得漂亮了，企业文化也就做好了。其实这都是对企业文化不准确的理解。企业文化的核心是提升人的素质，是培育企业家、企业管理人员和全体员工的素养。《海豚式动力营销》这本书是全美从1996年开始，一直到去年连续八年的企业文化畅销书。书中提出了培育企业家、企业管理人员和全体员工素养要抓的四个方面：第一要有决心，第二要有直觉，第三要有理想，第四要有热情。这本书是我到芝加哥参加会议的时候，作者送给我的。我国的几个企业和企业家，包括东方通信、丁磊、张朝阳也参加了这次会议。回国以后我就翻译了这本书，副标题为“在今天鲨鱼横行的商战当中搏击”。现代企业竞争就像和鲨鱼搏斗一样，要么就被鲨鱼吃掉，要么战胜鲨鱼。很有意思的是，这四大要素的英文单词词首字母联系在一起就是D-I-V-E，意思是“潜泳”。这本书的作者罗拉·拉曼，现在是全美排名第一的培训大师。不少企业经营者因为自身的管理不善导致企业倒闭、破产，这些破产的企业家到罗拉·拉曼创立的大学里接受培训。经过培训后，其中的很多人成了亿万富翁。这些亿万富翁又回到这所大学里面来进行现身说法，讲自己当时没有经过DIVE培训系统，把经营搞得一塌糊涂；经过DIVE培训系统，如何将企业重新壮大，自己成为亿万资产的企业家的过程和经验教训。美国很多企业家都到了这个大学里接受培训，包括通用电气的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨等。我们把《海豚式动力营销》、《跨文化管理》以及《如何培育机遇能力企业文化》都编到《企业文化世界名著解读》十本一套的丛书中，它代表了当今世界企业文化最新的研究成果。现在各国、各企业，都已经认识到企业文化的重要性，纷纷对企业人才进行培训，特别加强企业文化的养成和建设。很多企业，特别是一些大企业，像摩托罗拉等都办起了大学，设立了企业文化研究硕士生点、博士生点，为企业培养和输送人才。现在我国也已经开始认识到企业文化建设的重要性，胡锦涛主席、温家宝总理都纷纷题词，强调企业文化建设，认为企业的竞争最后是人才的竞争。中国社会科学院也设立了企业文化硕士点、博士点和博士后流动站，这是全国唯一授予企业文化学科建设的一个学位体系。