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企业状况诊断与战略制订经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特（MichaelPorter）、明兹博格（HenryMintzberg）等策略大师以后，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策略部门，负责制定策略。应该说企业战略是实现其目标的最体规划，一个企业战略的制订必须以准确的信息诊断为基础，抽象看来，企业的信息传递往往是通过下图进行的：图—1、企业信息传递类似于人类的神经系统：外部环境决策层决策者接触层执行者从信息传递上看，执行者是一个中间层，但这个层次的效率是不同的。从力量分布上看，中间层的分布往往是不均衡的，可能会侧重于某一个区域而忽略其他。决策层与环境之间存在信息的不对称。从传递关系上看，信息从外部环境（既可以是市场环境也可以是竞争环境）向决策层传递过程中（或决策层在采集外部信息的过程中）都需要经过中间层次的传递，而在传递过程中往往会出现偏差，导致企业决策的失败。就像人类的神经系统一样，从外部的环境中接受刺激，通过神经触角和中枢神经传递给大脑，然后由大脑处理接收到的信息，最后做出反映，所有这一切都是建立在传递准确的基础上。而企业的信息传递决没有人类神经系统这样的高效准确，不论是信息的输入与输出都存在很多困难，信息鸿沟成为企业决策的重大障碍。如上图所示，由于不同层面的目标不同，所以在信息传递过程中，图—2、企业与其渠道的信息鸿沟（厂家/渠道/市场模型）：消费者的喜好消费者的潜在需求消费者的抱怨消费者的认可程度消费者的购买习惯向厂家证明渠道的能力厂家给于的支持投资的风险与回报壮大自己的实力自身的利润最大化风险与收益的控制了解市场状况制订战略规划执行既定战略消费者目标渠道经销商目标厂商（企业）目标所传递的信息往往是通过“选择”的，因此企业从渠道采集到的信息往往并不可靠，而更多地反映了渠道经销商的目的。厂家/渠道/市场模型如此，企业的其他设计信息传递的模型也有相似之处。正是由于企业信息传递存在系统偏差，很多企业在制订战略时出现了失误，而偏离了市场的需求。因此建立企业与市场（或环境）的有效通路或者说建立一种信息纠偏机制就成为必要。本文将从几个方面阐述企业采集与甄别信息的技术。首先从上述的“厂商/渠道/市场模型”说起，这是一个最具代表性的三重信息传递模型，渠道构成了中间层次，他既是信息通路又是企业战略的执行者。以电脑经销商为例，联想电脑的渠道负责向市场也就是最终消费者提供厂家的产品，同时将市场信息反馈给联想公司。从接触频繁程度上看，渠道经销商直接与消费者接触，因此对市场也有更深刻的理解。而从厂家的角度来看，他们对经销商的评判往往基于渠道经销商的业绩以及相对竞争经销商的业绩与区域市场状况。而在渠道的反馈信息中，渠道为了自身的利益，往往会有选择地传递某种信息或编造某些消息。而更糟糕的是很多企业的渠道往往并不要求具备信息反馈的职能或将信息反馈列入经销商考核指标。那么如何甄别从渠道反馈的信息的准确性呢？我想应该从以下几方面入手，首先我们应该明确，任何消息的发布都具备一定的目的性，这一点与人类的行为的目的性是吻合的，因此了解了行为人的目的就具备了甄别信息的前提；其次企业应该建立渠道经销商反馈信息的制度，同时建立相应的信息系统，使反馈的信息成为格式统一的时间序列，这样使信息更具备可分析性，以及可甄别性，因为时间序列的信息往往更能够反映行为人的目的性；再次，企业对其市场代表队伍的建设应该更多的涉及信息控制能力的培养，当然，市场代表由于在个人能力上难免有所差异，在这些方面的表现也会有所不同；最后企业应该不定期的对渠道进行随机访问，这即可以通过本企业的市场代表实现也可以通过第三方调研机构实现。通过上述三方面的措施可以对信息的完整性和准确性进行一定的约束。此外，企业还应该对渠道反馈虚假消息进行惩罚，或者说把信息反馈列入考核的主要指标当中，比如轿车的4S专卖店，便将信息反馈列入了他的四个主要职能当中。当然核心企业与其渠道之间实际上存在某种微妙的关系，不同的企业模式对渠道的控制能力或相反的以来性是不同的，因此在对渠道管理的方式上千差万别，具体的操控方式还应视不同的企业而定。企业也可以通过一些固定的分析工具来进行诊断，在附件的ppt里有具体的介绍，应该说这些工具很多都广泛的应用于咨询领域，而且经过多年的演化，很多工具也逐渐的变得更加成熟。但有一点是需要指出的，无论是企业的内部环境还是外部环境，都存在相当的复杂性，各种因素的相互影响使得任何一种工具都不能准确地表达所有的信息，因此企业在使用这些工具的过程中应该充分的认识到这些工具的负面影响，才不至于被工具所误导。〔附文1〕企业自我诊断问卷（SWOT分析）问卷部分：1、优势请选择你对下列陈述的看法：不同意中立同意1、我们的实力很强2、我们有高超的竞争技巧3、我们有足够的资金来源4、我们在客户中信誉良好5、我们是公认的市场领先者6、我们有精心设计的运营战略7、我们的经验超群8、我们有规模经济的优势9、从某种程度上说，我们没有竞争压力10、我们的技术很难模仿11、我们有比竞争对手更好的广告战略12、我们善于开发新产品和服务13、我们有管理优势14、我们的技术一流15、我们有成本/定价优势被选中的总数：2、劣势请选择你对下列陈述的看法：不同意中立同意1、我们没有清晰的战略方向2、我们的理念过时3、我们缺乏管理深度和管理才能4、我们缺乏一些关键技术和能力5、我们在贯彻战略时没能进行有效跟踪6、我们被内部运营问题搞的焦头烂额7、我们在研发方面落后于人8、我们的产品单一9、我们的市场形象糟糕10、我们的营销技巧很弱11、我们缺乏资金来改变战略12、我们的总成本要比主要的竞争对手高13、我们的盈利水平低于标准被选中的总数3、机会请选择你对下列陈述的看法：没有可能有有1、我们可以为更多的客户或团体提供服务2、有新的市场机会3、我们已经根据客户的需要扩展了产品/服务的范围4、我们可以开发相关的新产品5、我们能够控制资源和供给活动（垂直管理）6、贸易壁垒正在减少，更广阔的市场正在向我们招手7、竞争对手满足于现状8、市场的发展速度比过去快9、法规的减少使我们做起生意来更容易被选中的总数4、挑战请选择你对下列陈述的看法：没有可能有有1、成本低廉的国外竞争者正在进入市场2、更新的经营理念正在抢占市场3、市场的增长速度比我们预测的慢4、汇率或贸易政策对我们不利5、各项法规让我们不胜重负6、我们因业务周期或衰退而处于劣势7、我们的客户/供应商越来越喜欢讨价还价8、客户的需求与我们目前所擅长的相去甚远9、地域因素对我们不利10、本行业门槛太低11、本行业的技术改变总是悄然来临（事先很少或没有预兆）被选中的总数评分说明：1、优势和劣势a）选“不同意”得1分b）选“中立”得2分c）选“同意”得3分2、挑战和机会a）选“没有”得1分b）选“可能有”得2分c）选“有”得3分分数计算：优势（S）总分___________挑战（T）总分__________机会（O）总分___________劣势（W）总分_________（S+O）___________减去（T+W）__________=总得分__________评价：这个分析模型出自《咨询师的工具箱》，通过这个问卷在企业内部有企业员工逐项打分，所统计出的分数目前没有绝对衡量标准，只能通过多次做同样的问卷来观察企业的员工对企业所处状态的看法的变化。〔附文2〕不确定环境之下的策略制定策略的传统方法，往往导致企业主管低估未来的不确定性；本文介绍的四层次架构，将对企业主管有所助益HughG.Courtney,JaneKirkland,S.PatrickViguerie本文译自Strategyunderuncertainty麦肯锡季刊,2000年第3季传统策略方法的精神，是假设企业主管在运用一系列有效的分析工具之后，能够相当准确地预测任何事业的前景，进而选择明确的策略方向。这样的过程经常让人们低估未来的不确定性，以便能勾勒出一幅相当精确的前景，好利用现金流量折现法（DCF）进行分析。当未来真的难以预料，这种方法即便有效，作用也是微乎其微，说不定还具有极端的危险性：在低估不确定性的情况下所产生的策略，既不能帮助企业抵御外界的威胁，也无法捕捉不确定因素中所隐含的契机。此外，还有另一种截然不同的危险：如果企业主管无法利用传统分析方法制定出有效的策略，他们可能干脆抛开严密的分析过程，全凭直觉进行决策。要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略，所采用的方法，必须能够避免上述这两种危险观点。没有几个经理人会对重大的策略因素一无所知，即便在最无法捉摸的环境下，通常也能略为掌握情况。以下所探讨的分析架构，可以用来判定策略决策环境的不确定性程度，同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。四个层次的不确定性具有策略意义的既有信息，大体可以分为两类。其中一类能够清楚地呈现未来的趋势（例如市场人口统计资料），帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求；另一类信息在经过适当的分析之后，可以让管理阶层就目前未知的因素，例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等得到一番体悟。经过充分分析仍无法彻底理清的不确定因素，就是我们所谓的剩余不确定性（residualuncertainty）─例如尚未定案的法令议题，或者发展中的技术之性能特征。尽管如此，企业还是能够掌握一定程度的状况。事实上，我们发现困扰着大部份策略决策者的剩余不确定性，可以区分为四个广泛的层次。第一层次：相当明确的未来第一层次的剩余不确定性是无足轻重的，不影响策略决策的制定。因此，经理人只需要发展出一份前景预测，便足以做为制定策略的基础。而为了进行有效而准确的预测，经理人可以利用常见的策略工具：包括市场研究、分析竞争对手的成本与产能、价值链分析以及波特(MichaelPorter)的五力分析架构(five-forcesframework)等等。提出前景预测之后，便可以将预测结果融入DCF分析模型中，进而计算各项策略的价值。第二层次：数种可能的未来第二层次的未来，可能出现几种迥异的状况。分析工具无法肯定地指出最后的发展，但可以帮助确认各种情况出现的机率。最重要的是，如果企业可以预见未来，某些（甚至是所有）策略要素的内涵，很可能就有所不同。许多处于重大法规或政策性变革边缘的企业，便是面临第二层次的不确定性。以美国的长途电话公司为例：他们在1995年末，开始发展进入市内电话市场的策略；当时国会尚未通过开放市场的法案，然而对于产业观察家而言，新法规的大方向已昭然若揭。不过，国会是否通过法案，以及法案通过之后多久才会生效，仍然是不可掌握的未知数。长途电话公司不论花多大精神去分析，都无法预知最后结果，而正确的行动方针（例如网络基础建设的投资时机），将视最终出现的状况而定。在另一种常见的第二层次状况中，策略的价值深受竞争者策略的影响，而后者是无法观察或预测的。例如在寡头市场（例如纸浆与造纸、化工、基础原料等市场）上，竞争对手扩充产能的计划，经常是最主要的不确定性因素。由于规模经济的要求，新建的工厂必须具备相当大规模的产能，很可能对产业的价格和利润造成巨大的冲击。因此，一家公司是否投资设厂，往往得视竞争对手的决策而定。这是典型的第二层次不确定性：各种可能的发展是迥异而明确的，然而却难以预测最后会出现哪一种结果。何者为最佳策略，完全取决于实际出现的情况。在此，经理人必须根据他们对剩余不确定性之最终结果的判断，发展出一系列具体的前景分析。企业或许需要针对不同的前景预测，建立不同的价值评估模型。同时，搜集信息以确认各种结果出现的相对机率，也应当是首要之务。确定了合适的评估模型以及各种结果的相对机率之后，就可以利用典型的分析架构，评估各项策略的风险与报酬率。我们应特别注意产业整体通往特定前景的途径，这样企业就可以切中要领，密切地关注可能引发改变的转折点。第三层次：一定范围内的未来第三层次的未来，分布在一定的范围之内。此范围的界线取