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第三章企业管理流程诊断浩臻视点作为一种有生命的社会有机体，任何企业的管理活动都有其特定的流程形式。若想要企业充满生机与活力，则必须确保企业的主要管理流程是充满生机和富有活力的。加入管理流程中的某一环节出现障碍，或者多个环节发生问题，甚至全部环节都存在缺陷和漏洞，那就会导致管理流程运作失灵，重者还会陷于“流产”，从而导致整个企业走上破产倒闭的穷途末路。管理流程是企业各种或从得以进行的操作平台，也是企业组织内部复杂、多面的系统工程。其中，既包括相对静止的因素，如规章制度的设计、组织机构的设置；也包括运动、活跃的因素，如管理系统的运作、管理职能的实施。因此，企业管理流程是有静有动、动静合一的，是动静两种因素的有机组合。这说明，科学有效、适应性强的管理流程，必须是和谐有序、环环相扣、丝丝相连、简便实用的，如行云流水，似滔滔江河，彼此衔接，相辅相成，能够体现动静因素的最佳结合，显示企业管理活动系统化、规范化、流程化、活力化的完美统一。当然，这种要求对很多企业来说显然是过于理想化了，甚至可以说是永远无法实现的“空中阁楼”，可望而不可及的“镜花水月”罢了。纵观现实，便不难发现这样一些普遍存在的现象：体制僵化，制度残缺，规章失灵，机构失调，组织不当，系统紊乱，部门和岗位职责不清不楚，各项管理职能成为中看不中用、难以落实的花样文章，整个企业组织内部或死气沉沉，或乌烟瘴气，或失控无序，或一盘散沙，或各自为政……凡此种种，都是企业管理流程陷入病态的典型表现。而这些病态，不知已经让多少家企业分崩离析，也不知正在使多少企业家深受其苦！毋庸置疑，企业的管理流程一旦出现问题，必然会导致企业活力的丧失，各项管理活动无法正常开展下去，各种规章制度也无法顺利得到贯彻实施，甚至完全成为一纸空文，根本不可能产生实际效果。正因如此，所以我们才会提醒各位经理人：请务必关注管理流程方面的问题，及时进行检查分析！如有必要，则应迅速开展流程再造工程，以使企业永葆生机，焕发无限活力！本章诊断内容相关的重点问题（借助外脑诊断应咨询的主要问题）在影响本企业或部门管理流程的各种相关因素中，哪些是有利、适用的，哪些是有害、不适用的?本企业或部门的规章制度是否健全？是否有需要改进的地方？如何改进？本企业或部门的组织机构设置是否适当？是否有需要改进的地方？如何改进？本企业或部门的管理系统运作是否正常？是否存在系统紊乱的现象？如何纠正、消除紊乱现象？本企业或部门的各项管理职能是否都能得到有效实施？导致职能失效的主要障碍是什么？如何消除这些障碍？本企业或部门是否需要开展一场流程再造工程？如何开展（丛哪里入手及应重点解决哪些问题）？本章内容提要管理流程的复杂性、多面性、系统性，即决定了开展流程诊断的艰巨性，也提醒各位经理人在开展流程诊断时，必须对各种因素予以全盘考虑，进行综合规划，绝对不能仅仅“头痛医头，脚痛医脚”。首先应当明确一点，对企业管理流程进行诊断的最高目的，或者也可以说是唯一目的，就是为企业的各项活动建立起适用的良性操作平台，力求保持企业活力的永续，使企业能够借助这一良好的操作平台，在运作过程中达到预期的目标。为了实现这一目的，就需要切实认清企业活动的现有操作平台的运作情况，深入了解主要管理流程的运作情况，找到问题所在，并对导致问题产生的症结予以正确分析，不断强化管理流程的科学性、适应性、可行性。据此，我们针对企业管理流程所涉及的多方面内容、紧紧围绕增强企业活力这一中心目标，从不同角度对管理流程的各个重要方面分别展开诊断，在帮助大家发现问题、分析问题的同时，也相应提出了较为行之有效的解决问题之道。这主要包括：1.种瓜还是种豆：影响管理流程的深层因素；2.规章制度设计诊断；3.组织机构设置诊断；4.管理系统运作诊断；5.管理职能实施诊断；6.流程再造：催生企业无限活力的强心剂。最后，我们对本章论述的主要内容进行了总结归纳，并提出了有针对性地自检评估作业。3.1种瓜还是种豆：影响管理流程的深层因素本节导读企业管理流程是一个复杂的有机系统，而不是简单的孤立存在。所以，当我们准备对管理流程进行诊断时，不仅要考查、分析管理流程的各个组成部分与重要环节，而且要调查、检测与其密切相关的关键因素。这就像医生给病人诊治时一样，不但要对病人的现有症状予以检查，也要询问病人的家族遗传、既往病史、生活习惯、饮食习惯以及家庭、工作环境状况等。——这些因素虽然和病人现有症状并没有明显的、直接的关联，但却往往是导致病人发病的真正根源。只不过，由于它们处于隐蔽状态，不易察觉，所以常常被人轻易忽略。因此，在我们对管理流程的内部环节展开诊断前，首先在本节中对影响管理流程的深层因素展开诊断。本节重点3.1.1谁是导致管理流程“流产”的深层原因3.1.2管理模式对管理流程的影响3.1.3管理轴心对管理流程的影响3.1.4管理目标对管理流程的影响3.1.5管理体制对管理流程的影响3.1.6管理手段对管理流程的影响3.1.1谁是导致管理流程“流产”的深层原因中国有句古话：“创业容易守成难”。身为一家资产达数千万企业的老总，赵奇越来越感到自己这个“家”很难当。对他来说，目前最大的危机就是企业组织越来越涣散，“有令不行，有禁不止”、“上有政策，下有对策”的现象日益严重。照此下去，企业不但会有失控的危险，弄不好还会破产。但是，究竟怎么办才好呢？赵奇尽管搜肠刮肚地苦思冥想，却始终拿不出好主意。这一天，他正在办公室里唉声叹气，突然接到一个电话。打电话的不是别人，正是他的好朋友吴南。二人好久不见了，吴南因此打电话前来问候他。“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫！”愁眉不展的赵奇一下子来了精神，他知道吴南这几年混的不错，不仅在一个企业管理咨询公司谋得了高位，而且对企业管理颇为精通，理论和实践上都很有一套，在业界人称“小博士”。因此，如果能请他为自己诊断一下，不就能解决难题了嘛！有了这种想法，赵奇便迫不及待地要约吴南吃饭。吴南说自己正好不太忙，于是一口答应。一见面，赵奇没喝两口酒，就直奔主题，表达了想让吴南为自己释疑解惑的要求。吴南笑呵呵地说：“看来我还真猜对了，我早已想到你现在的处境不太妙了！”赵奇感到很疑惑，但没等他开口，吴南就抢先说道：“是不是想知道我是怎么‘未卜先知’的？其实很简单。想想看，你在3年前开办了自己的企业，一直发展得不错，可谓‘春风得意马蹄疾’，钱越挣越多，摊子越来越大，听说还拥有了两家分公司。你的干劲和能力一直让我很佩服，但我知道你是一个很重感情的人，很有亲和力，这也是你的企业之所以发展得这样快的原因。在你创业时期，身边确实有一帮愿意‘效命’的‘铁哥们儿’。不过，随着你的企业越来越发展，再靠感情来管理企业就行不通了，隐患和危险就会接踵而来，你就不知道该怎么办了。因此，我才断定你现在会面临在管理流程上遭遇障碍、控制不力甚至可能‘崩盘’的困境。”赵奇对吴南的一番分析十分折服，但他仍然有一点不解：“的确如你所说，我市一个重感情的人。但这有什么不对吗？很多人包括你们这些人在内，不是都说管理要讲人情味、管理人性化吗？再说，我也不是时时处处都讲人情的，我的企业中同样有各种各样俄规章制度。”吴南说：“在管理中讲人情味、实行人性化管理是对的，但如果过于强调这一方面，就会过犹不及、适得其反。你现在就属于这种情况。尽管你的企业中有各种各样的规章制度，甚至这些规章制度已经很完备，但是，由于你本身是一个感情色彩浓厚的性情中人，因而在对人对事上就不可避免地受这种性格的影响，由此就会造成规章制度形同虚设。这是导致你的企业管理流程‘流产’的一个深层原因。”赵奇不禁陷入深思，回想起自己在管理活动中的种种表现，确实存在着吴南所说的这种情况。它不是那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，也做不到“冷酷无情”，在很多时候也对员工“拉不下脸”。吴南知道赵奇已经默认了自己的分析，接着又说：“企业管理实际上是一个很艰难的职业，经理人也不是所有人都能当好的。像你这种人，在关键时候‘手不辣’、‘心不狠’，反而会误事。因为管理并不只是讲温情，认为只要讲温情就能管好企业，只是一厢情愿而已。像解聘或者处理员工这类事情，你碰到了都会感到难为情，下不了手。”赵奇频频点头：“你说的非常有道理。那么我应该怎么改变这种缺点呢？”吴南道：“你这种情况，只是倒置管理流程‘流产’的深层原因之一。为了更好地解决你的难题，我再给你全面、系统地从头阐述一下其他几种深层原因，当然也要谈谈那些表层的、直接的原因。最后，我还会给你提供一份对你来说十分适用的管理流程再造方案。”于是，吴南便首先讲了下面一番话：如果企业的管理流程出现问题，其直接原因不外乎这样几个方面：或是规章制度设计存在缺陷，或是组织机构设置不当，或是管理系统出现紊乱，或是管理职能实施失灵。不过，这些只是导致流程失误的表面原因，假如再深入挖掘、分析的话，就会发现在这些原因的背后，还隐藏着另外一些更为深层且不易发现的原因。一般说来，导致管理流程“流产”的深层原因主要有如下几个方面：图表导致管理流程“流产”的深层原因管理模式管理模式概括了一个企业在管理方面那些最基本的、和别人不一样的规则和做法，体现了各个企业在管理上的最基本的不同特征。管理模式表达了企业在管理上最根本的价值取向和总体倾向。管理轴心管理轴心就是一个企业的各项管理活动所围绕的中心。管理轴心的有无体现了企业管理活动的自觉性的强弱，也是一家企业是否成熟、是否有生命力的重要标志之一。管理目标管理目标代表着一个企业的努力方向和向达成的愿望。管理目标管理到企业的管理制度如何建立、管理人员对人对己的态度与行为，以及企业内外各方面关系如何处理等一些列重大问题。管理体制管理体制就是一个企业在管理方面的基本框架形式。管理体制对组织机构的设置、权力责任的划分、管理系统的运作以及部门、人员关系的协调等诸多方面，均有重大影响，也决定着管理效率的高低与企业活力的有无。管理手段从企业管理实践活动的发展过程来看，引发企业管理变革和发展的一个很重要的因素，就是由于管理手段的创新。也就是说，管理手段的创新往往会引起整个企业挂你活动的变化，这种情况在进入20世纪30年代以后表现得尤为突出。小博士提醒在对企业管理流程进行诊断前，千万不要犯机械主义的错误，用孤立、静止的眼光来观察、审视流程，更不能浅尝辄止，只看表面现象，像“蜻蜓点水”一样地展开“外科手术”。只有主义查找深层原因，才能从根本上彻底解决管理流程方面的错误。3.1.2管理模式对管理流程的影响影响企业管理活动的因素固然很所，但其中一些最基本的因素，这些因素在不同企业是不同的。这种不同性，最终导致了不同企业在管理方面具有了一些最基本的、与众不同的特征。这些最近本的不同特征，实际上就是我们所说的“管理模式”。企业管理模式就是一个企业在管理方面的那些最基本的和别人不一样的规则和做法，代表着各个企业在管理方面的最近本的不同特征。比如说，讲到海尔的管理制度，大家马上就会想到海尔的管理制度最基本的特征是什么，它和长虹、康佳以及其他家电厂商有哪些不一样。这些“不一样”的地方，就是它们各自的管理模式。一般说来，不同企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。要细分起来，企业的管理模式会非常之多，因此我们不可能在这里详细地分析它们。不过，从最基本的管理因素来分析，可以概括出一些较为相同的较大类别的企业管理模式。这些模式，大致可以分为以下5个种类，它们各有不同的特点：图表五种基本管理模式及其特点种类特点亲情化管理模式就是通常所讲的家族企业的管理模式，即对企业采取的是家族式的管理办法（未必只在纯粹的家族企业中才存在）此种模式贯彻的原则，就是想利用家族血缘关系中特有的一种天然性的合力功能，即内聚功能，来实现对企业的管理内聚功能有很强的排他性，可在企业内形成一致的合力。但是，处理家族血缘管理的原则和处理企业管理中各种利益管理的原则，是根本不一样的，因而最终导致在一定时期和一定条件下，内聚功能就会完全转化为相反的另一种功能，即内耗功能，这是其致命弱点一个企业在创业之初，亲情化管理模式一般可起到良好的正面作用，但当企业发展到一定程度时，尤其是发展为大