企业管理诊断报告

大亚集团机制和管理创新咨询阶段一：企业管理诊断报告新华信管理咨询第2页企业管理诊断报告大亚集团新华信项目组1月21日至2月28日期间总共访谈86人次内部人员高层人员中层人员员工总计大亚光电大亚科技集团总部股份公司合计810221847731844121286222446163第3页企业管理诊断报告大亚集团今日议程一、项目汇报1、产业分析时间：45分钟2、管理诊断时间：30分钟二、初步建议、下一步工作计划时间：15分钟三、讨论四、总结第4页企业管理诊断报告大亚集团1、本报告旨在提高大亚集团的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系阶段一管理诊断报告，所有结论非最终结论。说明第5页企业管理诊断报告大亚集团一、产业分析基础产业木业信息产业二、管理诊断三、初步建议四、下一步工作计划目录第6页企业管理诊断报告大亚集团在大亚产业调整、整体转型的战略规划下，基础产业的战略任务是为过渡产业和核心产业提供持续、稳定的现金流市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗第7页企业管理诊断报告大亚集团按计划，2002和2003年三大产业投入资金超过14.1亿，贷款和利息支出将会有很大增加，这对基础产业经营现金流的提供能力提出更高的要求由于股份公司将是木业的投资主体，而木业从2004年起才能产生较大收益，这两年股份公司的业绩将会受到影响，且2005年前可能只有2002年一次融资机会02-03年资金来源及流向现金2.2亿证券市场3亿左右贷款10亿左右基础产业经营现金基础产业1.1亿木业13亿信息产业2002年至2003年1898501,1000200400600800100012002001年融资成功融资不成功48660204060802001年融资成功融资不成功新增贷款和利息单位：百万元第8页企业管理诊断报告大亚集团但目前基础产业的经营现金流状况较利润增长并不令人满意，因此，应根据各分公司所处不同发展阶段的特点采取相应的措施增强其经营现金提供能力创建期成熟期发展期•信息产业•木业•印务•铝业•大亚股份挖掘潜力，完善管理体系，积极寻找新的利润空间项目木业目标是在短期内实现较高的回报，积极稳妥的发展高通信产业并最终实现“一业为主，多元化经营”的战略格局稳定现金流入，相机完善激励与考核体制，促使其为集团的战略提供更大的支持产业战略规划-20002004006001999年2000年2001(上半年）经营现金流融资现金流投资现金流单位：百万元大亚股份现金流第9页企业管理诊断报告大亚集团对处于成熟期的各分公司而言，重点是解决逐年上升的库存、主营成本，及居高不下的应收账款15.41%21.46%23.88%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%199920002001股份公司库存占销售额比例股份公司应收账款净额单位：百万元71.92%74.42%78.07%68%70%72%74%76%78%80%199920002001股份公司主营业务成本占主营业务收入比例各分公司主营业务成本占主营业务收入比例67%67%75%55.21%65.81%64.58%84.93%83.21%86.20%88.67%89.94%88.46%63.54%75.08%81.08%82.62%77.05%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%199920002001铝业印务压铸软包滤材铝箔2282152290100200300199920002001第10页企业管理诊断报告大亚集团对处于成长期的铝业和印务而言，重点是从根本上解决困扰印务的管理体制问题，充分发挥印务在设备、生产管理、及渠道资源方面的优势，尽快摆脱经营不利的局面根源：管理体制和决策流程薪酬体系组织结构人力资源协调机制决策流程薪酬双规制引发新老员工矛盾人员、岗位变动频繁人才流失问题严重客户资源共享严重不足设备配置不合理老员工认为薪酬不公新人无法适应印务环境造成质量问题，丢失部分市场薪酬双规制引发新老员工矛盾后加工设备通用性差，订购临时性表现：利润完成：9%销售完成：48%设备利用：50%柔印设备：0%第11页企业管理诊断报告大亚集团提高基础产业现金提供能力的另一可行途径是对产业整体资源进行整合，由于基础产业掌握的资源相对专业化，业务范围相对狭窄，有效地通过共享来部署资源是合理的常规专业化自然资源业务范围宽窄协调机制调配共享控制体系财务经营公司行政机构规模小大掌握专业资源的公司要比掌握更一般化资源的公司竞争的领域窄公司掌握的资源越是专业化，公司有效地通过共享而不是调配来部署资源的可能性越大资源体系大亚基础产业现状协调合理的战略第12页企业管理诊断报告大亚集团其中基础产业最重要的资源是客户资源，但目前基础产业对客户资源的共享利用存在诸多问题软包转移纸徐州大东上海烟印大亚印务云南万鸿山东烟印延吉卷烟印务徐州大东南昌卷烟重庆烟草工业公司成都卷烟延吉卷烟红塔正邦武汉汉昌徐州卷烟铝加工长沙烟贵阳卷烟厂成都卷烟上烟集团湛江烟厂铝箔纸重庆石家庄湖北省材资阳柳州滤材#1#2#3#4#5•客户共享程度低,不足5%,不能体现整体优势•数个分公司同时对一个烟厂，市场开发和营销重复投入太多，有时候分公司之间的营销人员会互相拆台•开发市场投入很大，大笔经营费用由少数几个分公司领导在暗箱操作，时机效果无法验证问题第13页企业管理诊断报告大亚集团但立即进行资源整合客观上要求对基础产业的组织结构、权责划分、考核机制等做出一系列相应改变，以后两年是大亚最需要基础产业保持稳定的时期任务开展紧迫程度管理完善程度低低高高不可操作区可操作区迅速开展区目前状态发展状态影响因素完善股份对分公司的管理分公司重新定位明确总经理人选分公司总经理安排解决方案组织结构改变考核机制改变选拔机制完善权责重新划分第14页企业管理诊断报告大亚集团-300-250-200-150-100-50050100150939495969798990001实达根据麦肯锡方案在1999年实施的全局性大调整造成1999年与2000年业绩大滑坡-53.44-66.09-220.42-250-200-150-100-500199920002001实达税后利润实达经营现金流单位：百万元实达采用了一步到位的方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制麦肯锡提供两套方案：一套是一步到位的，一套是渐进式的过渡方案“产业大调整时期，切忌对现金牛采用跃进式的变革”--新华信董事长赵民第15页企业管理诊断报告大亚集团建议2004年起，在木业相对稳定后，再对基础产业进行整体上的资源整合，现阶段可尝试跨分公司的销售小组加强客户资源利用上述事例清楚的告诉我们：战略稳定的需要高于资源配置的要求战略稳定需要资源配置要求优点：•有助于产生稳定的现金流•有利于采用小步阶梯方式逐步解决历史遗留难题，如应收账款•有利于利润增长潜力较大的铝业和印务的管理体制保持稳定缺点：•损失部分利益优点：•整体销售额增加，利润增加•成本，特别是营销成本能得到更有效的控制•发展整体优势击败竞争对手单项优势缺点：•如果稳定性遭到破坏，上述所有可能得到的利益都将化为乌有第16页企业管理诊断报告大亚集团一、产业分析基础产业木业信息产业二、管理诊断三、初步建议四、下一步工作计划目录第17页企业管理诊断报告大亚集团根据规划，大亚木业项目横跨一、二、三产业，形成一条完整的产业链,这是大亚第一次进入销售终端，能否在商业流通上获得成功对大亚未来的发展有重大意义林业木板加工终端产品商业流通第一产业第二产业第三产业•杨树基地•湿地松基地•一条20立方米进口线•两条8万立方米国产线•强化木地板•装饰板•家具•欧培德模式•宜家模式•大亚模式？第18页企业管理诊断报告大亚集团资料来源：《中国市场年鉴》，《人造板通讯》，大亚内部资料，新华信分析作为大亚木业切入点的MDF，国内市场销售收入与产量增长都很迅猛。销售方面预测今年的销售收入将接近180亿元，2003年将突破200亿；产量方面，近三年的年均增长量高达70%，产业进入迅速增长时期MDF销售量趋势图31505469159450750010020030040050060070080019931994199519961999200020011999-2001CAGR：70%1993-1996CAGR：22%MDF生产量趋势图40.4051.68119.19146.8842.8429.8522.410204060801001201401601995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年单位：亿元单位:万立方米第19页企业管理诊断报告大亚集团市场与销售数据来源：新华信分析与市场调研然而从99年开始，产销比例却在下降，价格下降更快，这说明整个MDF市场竞争激烈程度加剧单位：元/立方米单位：万立方米2001年2000年1999年1998年1997年1996年1995年05001000150020002500300035004000450050001995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年8-10mm进口线的平均市场价走势图5%30%53681011524116121020100200300400500600700800产销量之差98%98%95%99%95%91%81%产销比（预测）MDF产销量对比趋势图第20页企业管理诊断报告大亚集团中国加拿大日本阿根廷企业数量236742生产能力79412864200平均规模3.3618.2916100资料来源：《建筑人造板》，新华信分析单位：万平方米结合国内MDF生产能力与其它国家比较分析：1999年世界MDF的生产能力为2600万平方米，中国的产量排名第一；但与其它国家相比，中国的企业数量多，规模小，许多企业无法产生规模效应，随着竞争日益激烈，将出现行业购并和重组洗牌第21页企业管理诊断报告大亚集团强化木地板是地面覆盖材料行业中最有增长潜力的明星，但已经出现强势品牌与企业，资料来源：《中国建设报》，《中国绿色时报》1995年—1997年1998年—2000年2001年—2005年行业地位发展趋势国产化水平•市场导入期•97年销量达到600万平米•高速增长期•2000年销量达到1800万平米•持续成长期•预计年增速将达30%以上到2005年市场规模为1.7亿平方米•市场份额从零成长为木地板中的第二大品种竞争情况•2005年将获得地面覆盖材料市场15%以上的份额•成为木地板中的第一大品种•主要依赖进口•基材基本实现国产化•总体国产化接近50%•面层耐磨纸将逐步实现国产化•总体国产化将达到80%以上•企业少于１０家，品牌少于３０个•缺乏系统的推广策略•企业增加至５０多家；品牌接近４００个•出现强势企业、知名品牌和低价竞争态势•产品定位更细，销售品牌增多，区域市场的竞争压力加大，•国际跨国集团企业直接进入中国市场的速度加快第22页企业管理诊断报告大亚集团与MDF相比，强化木地板行业的竞争压力更大，留给大亚创造强势品牌的时间更加紧张资料来源：2001上海市场年鉴、BCG《三四律》、迈克尔波特《产品生命周期》2016543500%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%圣象汇丽四合欧曼柏高其它近20种品牌•对于一个新进入者而言，在市场进入成熟期前是最后的进入机会，因为一旦市场进入成熟期，将是激烈的品牌竞争、市场将进一步整合到3到4个强势垄断品牌，他们将控制70%以上的市场份额•从上海市场来看，市场上强化木地板品牌超过20种，但绝对市场领先的品牌只有2个，且前两位品牌的市场占有率之和不超过40%，正是进入的关头。单位：百分比第23页企业管理诊断报告大亚集团木业成功的关键在于保障产业链上下游通畅，原材料供应、成本品质管理、市场通路、品牌建设四大环节顺畅，大亚在第二个环节上较强，在其它几个环节有受到较大限制原材料供应产