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企业诊断—企业组织诊断知识序言本书介绍多种组织诊断的方法、模型架构和程序，这是提供给大学三、四年级学生、研究生以及其它对于行为科学方法和观念具备有基本的知识，但对组织行为(注一)及组织发展领域涉入有限的读者。组织诊断运用行为科学知识，在评估组织现状，并找寻改善之道。企管顾问(和偶尔参与研究组织的人)主导诊断，针对某一特定挑战或问题(例如:员工高离职率)提出建议，或大规模地设计组织发展方案以改善流程（例如：决策流程）、改善结构（例如：权责分配）、及增进效能。虽然本书主要是为即将成为组织诊断的企管顾问而写，但同时也列出数个对专业实务专家及应用研究人员所关心的议题：（1）企管顾问要留意自己与被诊断组织之成员间的关系，就像对自己的诊断方法与诊断解说那样注意。（2）使用开放系统的诊断模式，强调外部关系和资源依赖性、系统内各部份间的互依程度、以及结构和组织层级因素的影响。这种模式认为许多外在和内在因素会决定最有效的管理作法。（3）企管顾问必须查觉到组织内政治行为的本质；在做诊断顾问时，了解组织内权力倾轧和权力关系所带来的意涵。我在BarIlan大学和波士顿大学的学生，经由他们在课堂中的参与和他们的实务工作与其所主持的研究中所做的报告，对于本计划贡献卓著。TIL顾问公司的负责人YaacovBenDor，以及以色列空军的NisanHadas提供组织诊断的机会，帮助其它人建立他们自己的诊断技巧以及发展我自己的诊断和顾问方法。Rafael的YizhakSamuel，通用汽车的BafaelPhillips和我任教于BarIlan教育学院的太太JoAnn，都很慷慨地与我分享他们的顾问经验。本书的基本架构是利用在哈佛大学商学院和波士顿大学管理学院时的教授特别休假期间所建构。对于这些学校的学术和行政人员的协助以及BarIlan大学提供的舒适宜人的工作环境，本人深表谢意。特别感谢ArthurTurner赞助我去哈佛的参访，在我工作上提供了非常有价值的回馈，并让我对顾问咨询工作中人际关系的互动更加了解。ThomasBacker,JeanBartunek,LeonardBickman,JoAnnHarrision,DafnaIzraeli,DebraRog和一位匿名的读者，读完所有的初稿并且提出非常有价值的改善意见。我也从以前在EdHuse所有支持我的伙伴中收益良多。JudyGordon,JimBowditch,DalFisher,JackLewis,BillTorbert和其它在波士顿大学和BarIlan大学的同事也给我许多有价值的意见与鼓励。HadassahRahab,KumikoDiSalvo和ClareWhite-Sullivan提供了非常有价值的秘书工作上的协助。波士顿大学视听部门的YoshioSaito与其成员，也很体贴地为第二、三和第四章准备了图表。最后，我要表达对太太JoAnn的感激，她是我支撑与鼓励力量，永不间断的来源。她和我儿子Natan协助我对此计划保持乐观。仅以本书献给他们、给我的父亲、我的兄弟和给我怀念的母亲JoanKantHarrision。注一：「行为科学」这个名词是包括了社会及行为科学。除非有特别注明，否则本教科书内的例子其来源均是我个人的经验、我的同事、商业刊物和其它出版品。第一章诊断的步骤与方法本章的目的在检视组织诊断的主要特性，以及它在组织发展和行为科学等取向中的应用。我将介绍组织诊断的三个部份：（1）咨询程序-与组织成员共同规划和执行诊断的研究，并提出所发现的结果。（2）解释-定义组织成员所提出的问题，界定研究议题；并对发现的结果做出解释。（3）方法-搜集并汇整相关的诊断资料。前言组织诊断是运用行为科学中的观念和方法去评估组织现况和找寻增进组织效能的过程。诊断可有许多种形式：个案一：有一家私人的行为科学顾问公司，接受一家大型运输公司高阶团队的要求，研究这家公司的整体结构。该公司的高阶主管由于要处理许多分店的小问题而感到工作负担过重，因而寻求顾问的建言，以减少高阶主管决策的负担，并改善各营运单位的协调机制。个案二：一家公立慈善机构的负责人要求该机构人力资源部门主管协助高层人员能更有效率的一起工作。这位人力资源专家先访谈了执行委员会的成员，以筹备一个场外(不在组织内)的研讨会，来改善执行委员会内的团队工作效率。个案三：一位心理学教授对一家制造工厂进行一项员工调查研究，这个调查是由工会及工厂管理部门共同推动计划的一部份，此计划目的是增加员工的工作满意度及成就感。以上所提到的例子均牵涉到接受诊断的业主要求由顾问给予建言。业主(client)–如同个案一中的高阶团队和个案三中提到的工会及管理部门代表，他们都是赞助诊断咨询研究以及必须为执行建言负责的人。因此，业主在定义诊断咨询目的及厘清组织与顾问间的关系上扮演一个关键角色。在上述三个个案中，业主向有受过行为科学训练的顾问求援，他们假设自己所面对的问题或挑战都是有关于人、部门团体和组织的安排，而非主要业务或技术上的问题。业主通常在一开始时会提出如下问题：--员工的离职率、工作压力及健康问题、低落的士气、不良的工作品质、不爱惜设备和低的生产力。--冲突和紧张使得人员与部门逐渐走向极端、误解和沟通不良。--各部门间工作流程衔接不上，任务推动不下，交期经常延误与危机，繁文缛节与官样手续，责任重迭造成浪费。--机会的错失（例如：促销活动失败），缺乏创新与新的点子，有力的外部团体（例如，主要客户）或监督机构（例如，董事会）对组织不满意，组织无法根据变动的外在情势做调整（例如，科技与市场）。在其它的个案中，业主也许会要求顾问评估其组织在某些方面的运作是否良好，例如:员工的技术是否符合其生涯发展的需求；或者业主会要求如何改善某些方面的绩效，例如技术创新、创造力、生产力、品质或技术改变时的弹性。对这些主题的关心与问题，已导致包括公共部门如学校、医院、市政府和军队；私人机构如制造业、银行和零售商；非营利机构如慈善机构及宗教团体；还有合作社团体和社区，转向专业的企管顾问及采纳变革计划。对于业主而言，这些行为科学的顾问(consultants)是在组织发展、应用研究、人力资源、或相关领域方面的专家，他们因应组织的请求对组织成员提供建言以及其它的服务(参阅Steele,1975；Tilles,1961；Turner,1982有关顾问咨询程序)。除了具备了解和探索组织生命的技巧外,这些顾问通常擅长给与建议与团队合作。在大型组织中，这些顾问可受雇于咨询部门中(例如：在上述个案二的人力资源部门)，或属于契约方式的外聘顾问(例如：在上述个案一与个案三)。外聘顾问通常是顾问公司的成员，或是专精于组织研究与咨询辅导的大学教授。在以上所述各案例中，顾问(或实务专家)主导诊断工作，以了解业主最初所提问题或挑战的本质和原因,并确认组织的其它问题和机会,并发掘解决问题的方法和改善组织的效能。在诊断中，他们对业主组织内部现况与更好的预期(例如：已改善的各营运单位间之协调，已改善的团队绩效)做一比较，并依据某些标准(例如：员工满意度)评估组织效能。而且，每个诊断研究都是为了找出如何缩小现状与理想状态之间差距的方法。根据诊断中的发现，顾问建议改变一个或多个主要的组织特征。这包含经营目标及策略(例如：新产品开发)；成员的技能、知识及态度(例如：团队中的人际技巧)；人际和群际过程(例如：领导型态)；组织结构(例如：事业部组织到功能别组织)以及工作技术。此外，他们可能会建议大规模的介入（intervention）以达成上述变革，这些介入包括训练计划及工作坊、冲突的调解，重新定义工作的职责，改变薪资与其它报酬制度和工作再设计的技巧(参阅以下〝组织发展的介入〞)。本书的规划第一章对组织诊断做描述，并解释此对行为科学咨询顾问的贡献。然后说明有效的诊断取决于顾问与组织成员共事的过程与关系的管理，对组织问题及诊断的发现做适当的解释，并选择适当的方法收集与汇总诊断数据。第二章以开放系统来代表一个组织的模型架构，并展现此模型如何帮助顾问选择诊断的主题，发展出评估组织效能的标准，并决定采取何种步骤以帮助业主解决问题和改进组织效能。第三章到第五章解释如何诊断个人的态度和行为(例如：工作努力)，群体层次的因素(例如：决策、人际关系)，以及更广泛的组织型态。第一章到第五章的结尾都提供了学生一些练习。第六章针对咨询顾问的任务，探讨诊断的目标和条件，并检视顾问所面对的道德和专业议题。在本书的附录中，提供更多详细的诊断工具，并推荐读者能够进一步发展出自己的诊断技巧及学习更多有关组织诊断的知识。有关本书更详细的概要，可阅读每章的前言部份与在第六章的”诊断目标”章节中获得。诊断的运用诊断及组织发展诊断是组织发展的一个重要部份–组织发展包含行动研究和计划性变革(Huse&Cummings,1985)。上述二个术语意指顾问运用行为科学知识协助客户改善组织效能的努力。组织发展咨询顾问与业主及其成员一起共同规划诊断的研究，收集与分析资料，提出所发现之事实结果，针对发现结果规划行动方案(Nadler,1977)。在本章前言所引述的诊断个案，均属组织发展活动的部份。如同这些个案所建议的，组织发展咨询顾问通常寻求改进基本的组织特征，诸如沟通和员工动机,而非只尝试解决短期的问题。因此，他们试图建立组织处理未来问题与挑战的能力(参阅第六章〝诊断目标〞)。组织发展的阶段虽然在实务上各组织发展活动是重迭且互动的，但将整个组织发展计划的活动区分为七个主要阶段还是很有助益的(Kolb&Frohman,1970)：接触(scouting)--顾问和业主在没有签约前相互的认识。若有必要，顾问尝试了解业主及其组织成员是否做好准备，以及是否能够依循诊断计划来改变其行为与他们的组织。此外，顾问对组织的需求、问题与能力有了第一个印象，并决定此项目是否符合顾问的资源(例如：时间与人员)、能力与利益。进入(entry)--顾问与业主协商对诊断项目的期望，并将其纳入正式合约，订下顾问活动的时程和本质；双方需提供的人力和设备；合作的方式和所有项目参与者所期望的利益。诊断(diagnosis)--顾问收集有关组织问题与挑战的本质与来源的信息，分析这些信息，检验可能的解决方法，考量各种改善效能的方案，提供诊断发现给业主(有时给组织的其它成员)；此阶段可能在以下两个阶段前完成，也可能与以下两个阶段交错进行。规划(planning)--在项目的行动阶段，顾问与业主共同建立诊断目标，并规划解决问题及改善效能必须采取的各种介入行动。行动(action)--在顾问的协助下，业主执行上述各项行动计划。评估(evaluation)–业主与顾问共同评估上述行动的影响，并考量进一步的行动。在理想情况下，应由独立研究人员来评估此项目成果。结束(termination)–如无进一步的行动计划，即结束项目。若业主或顾问任何一方对此项目不满意时，此项目也将提早结束。组织发展的介入根据诊断的发现，在组织发展规划阶段，业主与顾问在许多可能的介入中做选择(参阅Beer,1980；Bennisetal.,1976；Burke,1982；Huse&Cummings,1985；Tichy,1983有关调查)。这些介入可能针对下列一个或多个目标型态：成员(members)--透过训练计划与课程(例如；以下在西南医疗体系的管理人员发展计划案例)，改变或选择新技能、态度与价值观；召募、选才、谘商与人员安置、压力管理与身体保健计划等。行为及过程(behaviorandprocesses)--改变互动过程，诸如：决策制定、领导、透过敏感度训练的沟通与团队建立(例如：案例二)，过程谘商(参阅以下)，第三者介入的冲突解决；对自我诊断和行动计划之调查回馈。组织结构和技术(organizationstructureandtechnologies)--工作再设计(例如：案例三)，行政程序、奖酬机制、分工与协调机制(参阅第四章)，引进新工作流程(例如：汽车厂的工作团队取代装配线员工)。组织目标、策略与文化(organizationalgoals,strateg