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企業診斷與績效評估平衡計分卡之運用陳澤義．陳啟斌著15平衡計分卡管理流程章前導讀第一節平衡計分卡之管理流程第二節實施平衡計分卡之關鍵成功因素第三節平衡計分卡之設計步驟第四節平衡計分卡之例證15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程平衡計分卡管理流程的重點1/2重點在溝通與協調各個階層的企業經理人和企業員工，使其採取一致性的配合行動，俾使平衡計分卡能夠發揮其誘因激勵與績效管理之效益，而非在於狹隘的認定、發展新的衡量標準。15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程平衡計分卡管理流程的重點2/2亦即平衡計分卡的衡量系統應該只是一個手段而已，它係被用來追求一個更大的目的，即執行人力資源策略管理，以創造組織的長期變革。平衡計分卡並未抹殺財務指標在管理中的分量，而是將財務指標納入管理體系之中，使企業的短期營運績效得以和長期策略目標相互結合。15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程第一節平衡計分卡之管理流程澄清並詮釋願景與策略溝通並連結策略目標和指標規畫、設定指標並校準策略行動方案加強策略的回饋與學習15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程策略性回饋與學習•修正共有的願景•提供策略性回饋•促進策略檢討與學習澄清並轉化願景與策略•澄清願景•取得共識規劃與設定目標•設定目標(targets)•校準策略行動方案•分配資源•建立里程碑溝通與聯結•溝通與教育•設定目標(goal)•將報酬與績效衡量相結合平衡計分卡圖15-2將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程溝通與聯結(上下一致配合之策略)教育負責執行策略的員工。(傳統視策略為機密以管理階層意志實施策略)策略欲成功，需與員工分享組織願景與策略，並鼓勵員工建議實施分法。員工前途與組織前途結合。計分卡傳達策略並連結至個人目標。將策略轉成局部目標與量度，成為個人與團隊優先任務之三種機制：溝通與教育計劃：持續性教育指導策略內容，並以績效回饋加強教育。目標制定計劃。(與傳統目標管理連結)與獎勵制度連結。企業策略目標1.五年內公司營收成長三倍2.投資報酬率高出資金成本2%策略總公司事業單位團隊/個人KPI030405KPI030405KPI030405財務面顧客面流程面學習面團隊/個人行動方案行動方案與策略目標因果關係行動方案計畫內容/所需資源1.2.個人計分卡須支持主管計分卡主管計分卡須含發展部屬能力的目標與KPI個人與公司計分卡之相關性15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程溝通與聯結---員工溝通與教育計劃策略行銷活動。創造認知與影響員工行為。(贏取芳心與大腦之運動)全面性與定期性。(宣傳工具：CEO親自宣佈，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子佈告欄、公司網站報導量度與成果)宣傳小冊子：傳達公司目標、欲達成之成果、量度、指標與行動計劃，並定期更新報導目標的趨勢與進度。新聞信：每個月定期發布。教育階段：討論每一構面之目標、何種量度監督激勵構面績效。回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小故事。15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程溝通與聯結---員工溝通與教育計劃完整溝通計劃。溝通過程中保密問題。與董事會與外界投資人溝通平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回饋與向其負責。外部投資人之溝通障礙：保密需求。法律責任。外部投資人只關心短期財務績效。15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標(指標、資源分配、行動方案與預算)財務與實務資源需與策略結合。長期資本預算、策略行動方案、年度經常性支出須與計分卡目標與量度結合。四項步驟：設定伸張指標。確立及合理化策略行動方案。訂定資本投資與行動方案之優先順序以縮小績效差距。確立決定性之跨事業單位行動方案。確立對總公司與其他事業單位能產生綜效之行動方案。銜接年度資源分配與預算。將三至五年之策略計劃連結至下年度之經常性支出與預期績效(里程碑)。15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標---設定伸張指標以計分卡驅動組織變革。為計分卡量度設定三至五年之指標(代表績效突破)。如股價上漲一倍、銷售額增加1.5倍，銷售額成長率增加1倍公司需提供知識、工具與方法達成目標。傳統伸張指標採單點突破。(標竿比較法)平衡計分卡採四各構面齊頭並進。(構面相互溝通，取得共識同舟共濟)。需足夠投資、資源與時間。假設情境式規劃法(沙盤推演)15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標---辨別行動方案目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案。計分卡凝聚行動方案力量。創造力過程。三種方法引導創造力衡量標準失蹤方案持續改進計劃與變革速率量尺連結策略行動方案15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標---辨別行動方案衡量標準失蹤方案。缺乏衡量標準，暴露某一策略目標的管理流程有問題或根本不存在(無法衡量就無法管理)。大都會銀行存款服務成本、目標區隔佔有率、服務出錯率.....等量度。拓荒者石油缺乏：顧客延續率、經銷商品質、服務品質....等量度。(代表無法管理攸關策略成功的重大流程如無法衡量銀行存款服務成本，無法決定某一顧客關係是否有利可圖，所以擴大ABC成本會計制度，以衡量顧客獲利性)制定流程收集量度所需資料，導致策略行動方案的推出。15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標---辨別行動方案持續改進計劃與變革速率量尺連結。持續性改進如TQM或大躍進式的改善如企業再造。若採持續性改進，則應連結改進速率量尺如半途量尺，以追蹤改善過程。(辨別目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案)15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標---辨別行動方案以績效驅動因子為基礎推出策略行動方案。持續性改進無法達成三至五年具企圖性指標。須全面改造使策略成功的流程。策略行動方案指標除降低成本外當然涵蓋非財務目標。15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程企業總部總部計分卡(共同的策略議題)策略主題衡量事業單位支援單位1.積極成長XXX2.顧客忠誠度XXX3.領導時尚XXX4.品牌優勢XXX5.購物經驗XXX6.可靠的來源XXX7.正確的技能XXX8.正確的資訊XXXSBUSBUSBUSBUABCDXXXXXXXX•財務•行銷•運送•採購•購買•不動產•人力資源•資訊系統總部計分卡界定整體的策略優先順序依據總部策略議題發展其長程計畫與平衡計分卡發展最佳實務分享計劃，以創造跨事業單位的綜效外部合作夥伴•顧客計分卡•配銷商計分卡•合資企業計分卡•供應商計分卡•新事業計分卡•委外廠商計分卡依據SBU的策略擬定與外部合作夥伴關係的計劃與計分卡規劃與設定目標---確立決定性之跨事業單位行動方案15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標---辨別行動方案行動方案與投資決策連結傳統上資本投資目的偏重財務量度(如投資報酬率、現金流量)。應以計分卡量度評估每一投資計畫專案的整體衝擊力，以決定投資專案的優先順序。15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標---辨別行動方案行動方案與投資決策連結確立所有資本支出與經常性支出以支持策略行動方案。資本支出與經常性支出必須針對策略行動方案中之計劃方能核准。(刪除與策略無關與衝擊性小的方案)15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程強化性費用維持性費用日常營運作業基礎建設策略行動方案作業預算策略預算25%65%10%組織的資源支出有相當高的百分比是由作業預算決定。策略預算用來支持策略性行動方案的費用支出，使企業得以發展新產品與服務、新能力、新顧客關係，及產能擴充，以創造未來之成長。作業預算中許多支出的決策可依據作業基礎預算(ABB)步驟進行作業預算與策略預算15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程策略預算營運作業平衡計分卡策略學習循環管理控制循環更新策略測試假說報告檢討資源投入(資源)產出(結果)預算與策略的連結•目標值•策略行動方案•滾動預測測試、學習與修正•測試因果關聯•動態模擬•企業分析•產出新策略完成策略管理循環•策略性回饋•管理會議•責任歸屬BSC結合策略與ABB的雙循環機制15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程ABC分攤流程之顛倒-ABB編列作業基礎預算制度(ABB)作業成本動因產品2資源動因作業資源產品3產品1作業基礎成本制度(ABC)作業成本動因產品2資源動因作業資源產品3產品1ABC所提供的資訊是根據歷史性資料→對過去成果的分析ABC運用成熟後，可運用至預算與計劃(即ABB)，從事what-if分析。→對未來的規劃15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程作業基礎成本制度(ABC)作業基礎成本制度：(activity-basedcostingsystem,ABC制度)認定作業基準成本，並將此一成本分攤至產品之上，且按照個別產品對於附帶成本活動之需求，來進一步分攤作業基準成本。15-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter15平衡計分卡管理流程傳統成本法與作業基礎成本法之比較產品成本計算方法之比較傳統成本制度ABC制度生產部1生產部2服務部1服務部2生產部1生產部2產品1產品2直接材料直接人工直接材料直接人工薪資水電費租金折舊活動1活動2產品1產品2活動3直接材料直接人工其它直接成本直接材料直接人工其它直接成本製造費用服務部分攤至生產部製造費用製造費用直接製造成本＋資源之消耗各項作業活動之成本庫間接成本直接成本＋製造費用之分配過於武斷傳統成本法之缺點以與數量相關之基礎來分配製造費用－Eg、直接材料、直接人工、直接人工小時、機器小時及產量成熟且量產之產品：高估成本，無價格競爭力新開發且量少之產品：低估成本，定價錯誤操緃損益：增加產量，將固定成本隱藏於存貨中成本資訊錯誤，造成績效評估不公平未能提供有用資訊以供管理當局釐訂管理決策未能提供績效衡量及評估之準確資訊傳統成本法之缺點未能提供即時性資訊發現問題為時已晚只著重處理作業活動之成本投入及產出作業活動成本具有重要性，但被忽略由於傳統制缺點之存在，因此產生ABC制只看重生產成本而忽略期間成本作業基礎成本制之觀念作業活動之定義作業活動之分類介於功能與工作間來定訂作業活動與數量水準相關之作業活動：與批次相關之作業活動：與支持產品相關之作業活動：與支持設備相關之作業活動：Eg.產品之設計與產品耗料之分析等，隨產品種類或設計小時之增加而作業活動即行增加Eg.採購及驗收隨批次之增加而作業活動即增加Eg.成本會計之處理及廠房之維修等與作業活動間無明顯之因果關係Eg.工廠工人之監督及機器之維修隨產量之增加，作業活動即增加作業基礎成本制下計算產品成本之步驟資源耗用之分析除直接材料及直接人工外之所有成本加以分析找尋可直接歸屬產品成本之資源耗用餘歸為間接成本辨認各項作業活動[例]：工程設計與支持產品相關作業活動訂購材料與批次相關之作業活動驗收與批次相關之作業活動機器重新啟動與批次