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Webvan公司的网络营销失败案例12计算机3班赖君曾经，Webvan是美国一家非常著名的网上杂货零售商。当时，Webvan一度雄心勃勃，开支巨大，而且其管理团队也都是非常著名的人物。但急速扩张使得Webvan并缺乏稳固支撑，并在2001年宣布了破产，后被亚马逊收购。红杉资本Benchmark软银高盛雅虎对于Webvan公司名字的理解以上消息来源百度翻译Webvan的商业模式Webvan公司2001年7月9日，在加州奥克兰Webvan上班的员工惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁。大家驻足围观，窃窃私语。送货的卡车也滞留在商店门口。有些员工和供货商急切想进入商店，被商店的保安粗暴地驱散。不祥的征兆在前一天已显露出来。那是一个周末，Webvan在其网站上写道：“很抱歉，我们的网站正在升级，暂时不能使用，但很快会恢复。”在征服每一个新城市时，Webvan的市场策略是这样的：主售有机食品（类似美国有机食品超市WholeFoods），价格颇具吸引力（类似传统杂货零售商Safeway），配送便利。换句话说，Webvan采用的是大规模市场渗透策略，这跟有机食品的高端消费市场存在矛盾。结果导向是Webvan获得的顾客普遍对价格敏感。当然啦，如果你广告客户你有和Safeway一般的价格，你能吸引一批对价格敏感的客户。但对于那些经常去WholeFoods的客户来说，他们在乎的不是价格，而是商品的选择范围和商品质量。Webvan当时的基建几乎是从零开始，完全靠自己。Webvan的第一个仓库在奥克兰，有一个长约5英里的传送带，所有货品通过传送带传递给工人，工人们再进行捡装。当捡装工人发现包括出现问题，整个传送过程将重来直至正确。而我当时就负责带领数百位工程师为这条每天有1万传送量的分发中心研发软件算法。此外还有一些其他的包裹实时管理算法，比如确保顾客在网站的购买商品在仓库有存货，跟踪快递车路径确保运送时效降到最低，接收快递司机通过手中的PalmPilots实时返回的包裹送达回复。定价过低、配送投入过大，这严重缩短了Webvan的盈利空间，再加上第三条错误，Webvan已几乎被推倒了悬崖边缘。这条教训也是大家比较熟悉的。当年Webvan通过上市收益和风投投入拿到的钱高达8亿美元。华尔街的压力让它已经没有闲暇考虑未来的可能风险，只有快速扩张一条路。在旧金山业务发展不稳定的情况下，Webvan便开始大举向亚特兰大市进行扩张。事后，红杉资本合伙人、Webvan董事MikeMoritz表示，Webvan“犯下了零售的头等大罪，就是在一级市场尚未取得成功之前，便向新的领域扩张，而Webvan扩张范围不止一个区域。从旧金山湾区，Web逐步扩张到西雅图、芝加哥、亚特兰大，而每个城市的开营成本超过5000万美元。更玄妙的是，Webvan当时制定的扩张计划多达26个城市。此外，该公司还和Bechtel公司签订了10美元的合同用于几家中心仓库建设，每家仓库耗资超过3000万美元。过度扩张带来了配送密度的问题，这就导致该公司的配送用车必须不远千里去递送寥寥数个订单。此种配送效率之下公司如何盈利？