人才盘点

《人才盘点》作者：李常仓赵实PPTER：贾超震——创建人才驱动型组织目录人才盘点创造竞争优势第一章人才盘点的组织策略第二章人才盘点的三重门第三章培养杰出继任者第五章人才盘点创造竞争优势——人在何处G.理查德·谢尔人才需求旺盛1、亚洲经济持续增长，中产阶级迅速扩张2、中国企业全球化趋势加快人才供给短缺1、在人口结构方面，劳动力比例下降2、流动性提高，导致人才有效使用周期缩短3、人才成长周期越来越短，对人才要求变高第一章4标准体系评价体系盘点体系发展体系第一章突破人才瓶颈的关键——培养内部接班人为了培养内部接班人就需要“系统地培养领导力”，韦伯应时提出了四个“核心模块”1、标准体系：人才的标准需要明确并且随着战略的改变而改变2、评价体系：使用360度和评价中心对管理人员进行评价3、盘点体系：不仅仅包括对人才的盘点，而且包括从公司业务战略出发思考如何提升组织效率4、发展体系：盘点体系形成分层的人才库而发展体系就是保证人才在库中成长第一章根据以上四个体系的发展程度和整合水平我们将人才培养体系分为四个阶段人才培养体系的发展阶段非体系化体系化聚焦化战略化标准体系无素质模型有素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型评价体系无固定评价标准和体系360度能简单测评工具，工具以招聘为主针对不同人群，有针对性地开发、使用不同的测评工具完善的人才评价中心，胜任的内部测评师盘点体系无人才继任计划对关键管理者设计替代计划，HR主导对关键岗位人员设计接替计划，经理人主导所有员工参与发展体系培训内容实用但不系统培训课程系统化，满足不同层级培训紧贴业务需求，而且注重岗位实践培养目标与公司未来战略保持一致体系整合通常不纳入人才管理体系利用领导力模型进行评估培养结果与绩效、个人职业发展挂钩整合人才管理体系第一章人才盘点的基本模式组织与战略业务的匹配性发现高潜力员工高层继任计划高层人才发展计划1、封闭式：少数人知道、结果主要用于人才选拔和晋升，由人力部门主导2、开放式：参与者广泛、结果运用较广、分层盘点、各级经理主导、人力部指导人才盘点要解决的关键问题开放式人才盘点的角色与权力1、成立人才盘点委员会，指导并监督人才盘点的实施2、CEO是第一负责人3、各级经理人是领导者兼实施者4、人力资源部是流程推动者第二章01、清晰地业务策略、这是人才盘点的前提0104030204人力资源的整合，包括人才盘点体系与人力资源其他模块整合、人力资源与业务整合和人力资源自身能力整合人才盘点的成功因素03高层的投入与承诺、CEO是第一负责人、其他高层也要积极投入02开放性的组织文化、对人才盘点的宽容第二章人才盘点的组织策略——卓越的领导还是有力的组织构建强有力的组织（更有价值）价值创造方式：由强调性价比转为强调产品效能，组织竞争优势来自产品和客户管理理念转变：转向肯定员工自我价值的理念领导力三阶段领导力特质：成就动机、影响力、洞察力、真诚与诚信领导过程：也称领导风格，有六种亲和型、指令型、领跑型、参与型、变革型、愿景型领导结果：也称组织氛围，有明确性、责任性、发展性、绩效导向、激励性和团队承诺第二章组织盘点和关键岗位其中关键岗位一是核心价值链上CEO以下四个级别的岗位二是支持部门的CEO以下的三个级别的岗位全体员工与关键人才其中关键人才是关键岗位上的表现优异的任职者，通常是总人数的20%人才盘点范围与关键岗位的选择第三章人才盘点三重门——人才地图人才战争需要人才地图人才地图的意义：1、明确关键人才发展状况，了解其优劣势2、有利于构建人才培养和招聘体系人才地图是人才管理的核心人才管理体系：是从战略地位出发对组织结构和人才进行系统管理的流程人才管理体系也是明确任职资格、评估现有人才，弥补人才差距，持续不断的循环过程。人才管理的作用：从组织角度使得人才和组织发展相匹配；从员工角度明确自己的职业道路。高人才盘点的三重门——组织盘点第三章组织结构盘点：1、当战略调整时，组织结构也要调整，进而业务流程也要调整2、盘点的内容关键岗位名称、职位、任职者、编制数、组织氛围、管理组织氛围审查：反应该组织中员工在工作上的投入度和敬业程度第三章人才盘点的三重门——识别关键人才界定业绩标准：这是进行评价的前提条件之一界定能力等级：2、基于战略建立领导力模型；模型为人才选拔和培训提供标准；领导力模型需要具备可衡量性；依据领导力标准对管理者评价，例如360度评价法潜力标准：比如成就动机、学习能力、影响力等。九宫图是人才地图的一种分为能力和业绩两个维度；扩展性九宫图外加潜力这个维度识别高潜人才是人才盘点的核心，我们需从业绩、能力、潜力三个标准来衡量010203第五章培养杰出继任者——有效识别需求管理角色会随着岗位、人际关系、业务发展的不同而不同。例如基层管理者的角色是任务管理和战术执行，中层管理者是战略执行，高层管理者是战略整合与制定；正职的角色是领导者/决策者/领头羊，而副职则是执行者/拥护者/建议者；前端是结果导向、关注成本和收益平衡、冒险性和灵活性，后端注重服务意识、换位思考、提供建议。组织一致性：对于组织战略、文化价值观的认同，或者领导行为的统一要求领导者成长规律：新任期“适应新角色”、在岗期“干出成绩来”、提升期“为将来做准备”第五章培养杰出继任者——推动领导力转变03触发意识让领导者认识到个人能力和领导力要求之间的差距提升技能意识到差距后，主动参加学习，从明确目标转变为如何实现目标持续推动组织需要搭建学习机制、使得学习到的新知识和技能不断得到运用，从而固化学习模式。0201塑造领导力的关键是持续不断的转变领导力行为，而且这个转变是个长期的过程。模式（让领导力转变的组织视角）：第五章培养杰出人才——在岗位实践中发展1、挑战角度最有效的经历往往是那些最具挑战力的经历2、评估角度评估数据越多、轮岗中收获越大，从而不断修正自己3、支持角度支持是维持学习发展动机的关键，组织要培养轮岗文化、建立轮岗制度保证轮岗模式（挑战、评估、支持的组合使得发展领导力的各种经历更加有效）轮岗的目标是培养接班人，同时要确定挑战性岗位，给予员工轮岗机会，让员工在岗位上参与发展型任务是员工持续发展的重要手段。第五章培养杰出人才——在与他人的互动中发展基于发展的反馈教练式辅导侧重于当前绩效问题和学习机会；教练的角色是绩效建议者、关系建立中介、重要工作经验提供者、工作经历优化器和事业支持者首先应当保持开明的态度，给予正面的反馈是希望行为方法得到强化，纠正性反馈旨在改善不良行为。第五章设计适合成年人学习的混合培养项目（TAT）：1、作为学习者：培训模式是领导力提升的基础2、作为实践者：行动学习将领导力培养和企业经营管理实践相结合3、作为传播者：讲授将领导者思想中的精华显性化、结构化识别培养对象发展需求：1、领导者个人成长；自我成长规律和对自我的认知2、岗位要求：管理岗位的层级、类型、角色、职责对领导者的要求3、组织战略、文化、价值观：对管理者理念、行为上的要求4、社会环境：来自普世价值、全球化、信息化、传统文化等方面的要求与人才管理体系密切联系：1、把人才培养和人力的各个模块联系起来，他们是人才培养的外部环境也是保持培养活力的重要保证。培养杰出人才——在学习活动中发展