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2020年5月何翔2020，降本增效实战方法2020活下来3•左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.•A,B&C的¼的部分被涂成阴影1.将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.授之以鱼不如授之以渔感觉到了东西我们不一定能很好地理解它，只有深刻理解的东西，我们才能更好地感觉它。1.概述----如何赚钱，成本与盈利2.成本与单位产出成本3.运营中各层级成本控制的关键点4.构建成本核算管控体系5.交流、总结目录CONTENTS1、概述----如何赚钱，成本与盈利•认识浪费•成本与利润的关系•成本管理的三个层次2020/9/20创办公司/企业的目的为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益2020/9/20利润的来源扩大生产/销售规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚成本与收益的关系前提条件销售额成本/费用总和净利率备注不做成本管理100W98w2%成本降低3%，净利增加1.5倍！有效的成本管理100W95W5%利润的来源（例）重新认识成本控制开发一个地财产项目，买地和材料花掉20E，管理费和人工成本用掉10E，这个项目最终变现50E。如果这个项目两年完成，利润率是多少？如何是一年完成，两年的利润率又如何呢？提高质量产品开发流程市场策划开发设计准备生产审查市场采购计划销售客户客户物流订单执行流程制造成本↓生产效率↑开发周期L/T↓生产周期L/T↓环境保护直材成本↓“咸鸭蛋”与沃尔玛赚钱的生意必须包含的因素能否产生现金？能否获得一个很好的资产收益率？能否持续的成长？资产收益率=利润率*周转率——拉姆.查兰什么是成本水面以上水面以下价格时间精力体力风险机会成本成本，成本，成功之本，同时也是失败之本•单位产出成本概述•降低单位产出成本的误区2、成本与“单位产出成本”咱们是如何控制成本的？如何赢得竞争？赢得竞争的关键不是“简单地降低成本”，而是“全力降低单位产出的成本”！分解成本结构，牵牛鼻子；投入与成本控制；成本控制与“精细化管理”。3、各层级成本控制的关键点•管理层•战略层•操作层战略层•我们解决什么问题，我们产品/服务的定位是怎样的（明确目标和使命）策略层•为实现我们的战略目标，如何才能最有效地配置资源操作层•如何才能减少浪费，最充分地利用好各种资源。成本管理在不同层面的重心小—中——大三级成本定义小成本的构成要素——企业资源资金物料人工中成本对象——资源+效率等场地效率品质关系时间大成本：业务流程重组公司经营战略什么是企业的战略？通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业生存、发展、战胜对手的策略。毛泽东论战略抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的无规则、无定向。23方向01目标使命主动权02企业的战略管理经营模式竞争优势战略与成本南辕北辙的柯达红军五次“反围剿”的启示“什么都没有做错”的诺基亚在商船上加装高射炮值得吗？危机中的进取案例：美国西南航空公司西南航空公司的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一。在全美九大航空公司中，西南航空公司的盈利最多，顾客满意度名列意榜首，并连续多年连续保持了这一辉煌的业绩。美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。美国西南航空公司的优劣势比对手强的方面与对手一样的方面比对手弱的方面减少门到门的时间轻松的旅行生活价格低与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务、不提供行李转机服务、没有头等舱、不确定座位、不通过旅行社卖票等西南航空公司的竞争系统低成本战略有限的服务二流的机场统一的机型员工生产率高机票便宜目标顾客群满意度高资源整合的基础资源就像空气：空气在没有流动的时候就不能成为风，资源在没有利用的时候就不能创造价值与财富。你手上有了别人想要的资源，就可以调动、使用、支配别人的资源。”3、各层级成本控制的关键点•管理层•战略层•操作层成本的控制1、事前成本控制制定目标成本建立成本控制的组织形式分解、落实目标成本2、事中成本控制材料费用控制（买价、采购费用、采购批量、采购人员素质）工资费用控制（计时工资制度下、计件工资制度下）制造费用控制（成本开支范围、预算落实、随时解决新问题）3、事后成本控制及时揭示成本差异分析差异原因，提出改进措施建立成本控制的激励机制a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平解决四个基本问题遵守两个基本原理序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3采购供应方选择合格供方内或可靠论证后供应部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步供应部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款供应、财务以互利合作为前提成本系列控制要点序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方行政部委托协议运输费用降低吨公里费用行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存数量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表持续改进、精益求精2019年1~6月不良情况统计不良情况原因分析PDCA止于至善PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环3、各层级成本控制的关键点•管理层•战略层•操作层工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析成本控制方法基础定额工作劳动工时定额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量单位作业时间内规定的从事作业人员人员定额物资消耗定额的制定技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法－根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。标准成本管理标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。标准成本法的适用范围材料数量?差异分析材料差异?工资差异?制造费用差异?材料单价?小时工资?工作时间?固定费用?变动费用?标准成本控制法内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资∕h合计制造费用标准工时标准分摊费用∕人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：标准成本资料卡标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润目标利润=预计销售收入×目标销售利润率目标成本管理目标成本的建立市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标成本必须的利润进行最初的成本估计与目标成本比较运用成本分析设计产品/流程估计可达到的成本运用价值工程按设计投入生产实行持续改进实际成本计算成本差异计划压缩成本生产过程目标成本的实现1.00.20.40.60.80.20.40.60.81.00ABC占年费用比例占品种数量比例100%100%作业成本法（ABC）价值工程与价值分析人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”价值（V）=功能（F）成本（C）怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”价值工程的四项原则怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则－扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等价值分析的内容是个什么？有什么用处？要达到什么质量功能？结构、形状可否改变？尺寸可否改变？公差或加工记号是否要求过份？可否改变设计，去掉无用零件？有无可改作标准件、通用件、外购件？能否合并或减少零件？有无更好的替代加工方法？有无更易加工的材料？有无更便宜的材料？有无可替代的新材料？有无减少加工、检验、装配的工具？ABCDEFGH得分合计评价系数AA1A1D1A1A1A1A160.212BB1D1B1B1B1B150.179CD1C1C1C1H130.107DD1D1D1D170.250EF1E1H110.036FF1H120.073GH100H总分40.143281.000零件功能得分和评价系数表案例零件名称评价系数（F）现实成本分配目标应降低成本数额栏次①②③④A0.2121828696B0.17918073107C0.10749436D0.25012910117E