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阅读|拉姆·查兰《领导梯队》1阶段6阶段4阶段3阶段5阶段3阶段12领导梯队模型1个人贡献者（管理自我）职业意识专业技能高绩效表现2一线经理（管理他人）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理/为一线分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司的整体利益4事业部副经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域3领导梯队模型5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从盈利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估材料预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略，冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量的时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理观集团）领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个人利益攸关方的意见4THELEADERSHIPPIPELINE【领导梯队模型的内容】第一部分从管理自我到管理他人1|从管理他人到管理经理人员2|从管理经理人员到管理职能部门3|4从管理职能部门到事业部总经理5从事业部总经理到集团高管6从集团高管到首席执行官5领导梯队模型总览从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到事业部总经理从事业部总经理到集团高管从集团高管到首席执行官兼顾个人与团队•工作计划•知人善任•分配任务•激励员工•教练辅导•绩效评估•时间管理纯粹管理工作•选拔人才•分配工作•评估下属•教练辅导接触专业外的内容•制定战略•跨部门协作•争夺资源•适当授权主要区别体现在•领导技能•时间管理•工作理念高管必须增长•战略规划•调配资源•提高核心能力•评估业务•培养下属集中在经营理念•洞察机遇•权衡取舍•平衡利益关系•培养领导人才6初任经理的三项重要工作从管理自我到管理他人内容个人贡献者一线经理技能技术或业务能力团队协作能力为了个人利益和个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则•制定计划-项目计划、预算计划和人员计划•工作设计与获取资源•人员选拔与教练辅导•授权与奖惩激励•绩效监督与评估•为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理遵守考勤-按时上下班按时完成任务-通常就是短期的时间安排•年度实际计划-时间安排、项目进度•与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间•为部门和团队工作设定时间方面的优先次序•与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念通过个人能力完成任务高质量技术或专业化工作遵循公司的价值观•通过他人完成任务•下属员工的成功•管理性工作和修养•像一位真正的管理者•正直诚实7转型的三个方面从管理自我到管理他人界定和布置工作提高下属的胜任能力建立人际关系包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织构架、人员选拔和工作授权通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系8疏通梯队战术1：准备从管理自我到管理他人人材人财人裁人才价值观工作成果高低高“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升让初任经理清楚地知道他们的岗位要求、包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训9疏通梯队战术2：监督从管理自我到管理他人确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？观察抽样调查差距分析旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能通过360度评估，了解大家对初任经理的看法询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行分析10疏通梯队战术3：干预从管理自我到管理他人定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就采取措施帮助解决教练辅导与反馈•上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见•上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分向同事学习，增强合作•彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题会议、读书和旅行•初任经理选择自己合适的学习方式工作调整•没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作11部门总监错位的五种现象从管理他人到管理经理人员授权问题•由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢绩效管理问题•不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标团队建设问题•仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持选拔“自己人”•缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化仅仅局限于完成任务的思维模式•不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题12应对措施从管理他人到管理经理人员选拔和培养有能力的一线经理•他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才让一线经理对管理工作负责•评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理在部门内部配置各种资源•通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益有效协调各部门工作•在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通13帮助部门总监转型的目标和指标从管理他人到管理经理人员•工作效率提高的程度•工作质量提高的幅度•教练辅导的频率和效果•提升或者为其他部门输送一线经理的人数•新任一线经理的成功率•工作中的团队合作•在新的领域中团队合作所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用14成熟度的要求成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考事业部总经理要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的“群体”以及范围更大的社会，发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念从管理经理人员到管理职能部门15职能战略长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有的零星意见整合成其实可行的战略在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来从管理经理人员到管理职能部门16管理整个职能部门经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听这个层级的领导是信息密集型的，如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就作出决策和政策发布在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法从管理经理人员到管理职能部门17识别职能紊乱的信号从管理经理人员到管理职能部门部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进识别经理出现问题的三个方面的症状：无法从项目运作导向转变到战略导向•缺乏经营业务的整体思维•缺乏长期考虑，更多关注短期•缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略•忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作•把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间•在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱•职能部门内的人员流失率高于正常比率作为领导者的表现不成熟•不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者•不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属•不能授权，必须掌控所有事情•倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通•授权过多，缺乏有效的控制系统18转变思维模式从管理职能部门到事业部总经理工作理念从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用工作思维部门策略思维与企业战略思维的不同企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。事业部总经理的学习既是线性的，又是立体的；挑战在于在多元化的人员、部门和流程中建立联系事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。19学会重视所有部门从管理职能部门到事业部总经理部门偏见要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态20高度透明从管理职能部门到事业部总经理每一个领导职务的工作都有一定的透明度事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒险和试错来获得答案21领导力转型困难的信号从管理职能部门到事业部总经理缺乏激励的沟通：•以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言•问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它没有能力组建强大的团队：•首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远•其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题没有掌握业务赚钱的技巧：•不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解•事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做时间管理问题：•他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情•他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题忽视“软环境”：•事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位•他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性22自我提升的方法竞争优势：•产品•市场•竞争领先性•客户•组织结构•工作设计•工作流程•权利配置•人员配置•组织文化•经验•技能•思维模式•视角从管理职能部门到事业部总经理23集团高管的岗位职责从事业部总经理到集团高管高管的岗位职责要求是模糊的、间接的高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务