企业文化建设原理与方法

1企业文化建设——原理与方法；理论与实践2导例：原惠普李汉生给方正数码带来了什么？——外企经理进入国企的作用：文化革命第一天发火：走廊里的箱子办公室不能吸烟取消副总裁职业经理人进入任何一个企业，尤其是外企必须解决的问题是文化适应问题中外合资/合作关键是文化冲突的克服/共融3企业文化建设[课程内容要点]为什么要建设企业文化？企业文化建设的内容企业文化建设实例4为什么建设企业文化——原因、原理什么是企业文化？□搞清概念，死学活用。□空气般普遍、重要，以至于忽略了其存在。□一群人怎样思考、怎样做事:海尔/海信的做事方式□企业文化不是有和无的问题；而是显著程度、优劣性。□建设企业文化是隐性文化的文字化、系统化、最优化。5文化：一群人共享的、可学习的一套价值观和行为方式。价值观：关于事务是非、重要性的判断体系。误区不是文体活动-文化局；不是历史-文物局；不是教育程度-教育局；不是情感管理-俱乐部式管理；而是企业的灵魂和全部运行方式——最后一支看不见手企业文化：企业怎样思考、怎样做事。头-手6企业文化可能具有：民族性；美国、日本、德国区域性：上海、山东-青岛/济南行业性：矿业、家电业、服务业体制性：企业个性：部门性：7麦肯锡7s模型——非经济分析法，分析经营与文化共享的价值观（sharedvalue）是成功要素的核心企业以共享的价值观为核心整合其他组织要素硬件：战略(strategy)、结构(structure)软件：系统（system）、技能(skill)、人员(staff)、风格(style)。8联想房屋论柳传志先生在哈佛商学院对联想案例进行最后点评时，提出了关于企业管理的“房屋论”，认为企业的管理，好比一幢房屋：屋顶部分是运营层面的管理：包括研发策略、销售策略、生产方式等；墙壁部分包括物流、资金流和信息流的管理；而房屋的基石部分就是企业机制和企业文化。柳传志谈到：与同时在中关村成长起来的企业相比，正因为我们有了深厚的文化底蕴，才能任凭企业运营层面上的千变万化，经营策略的不停的调整，最终也能成功并健康发展。联想的成功正引证了这样一句古话：“有多深的地基，垒多高的墙”。运营流程机制-文化9海尔之道张瑞敏1999年5月26日在青岛与惠普公司总裁普莱特谈到“惠普之道”时说：“海尔是一个非常年轻的公司，发展时间不长。但是现在回过头来看我们走过的道路，我想如果说这算是一个‘道’的话，就是我们自己的企业文化”。张瑞敏说“老子的《老子》我一直非常推崇，里边有两句话我是当作座右铭来记取的。一是强调无形比有形更重要。无形是灵魂，就象‘道生一、一生二、二生三、三生万物’。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。在一个就是‘柔弱胜刚强’……。”（2001，1，7科技日报《与狼共舞，我们不是羔羊》李钢）10张瑞敏曾说：“我到过日本松下公司，松下工作人员带我参观了松下幸之助的展览馆，院中有一座松下的像，像下面刻着一个字‘道’，就像老子所说的‘道可道，非常道’。道是松下公司的文化，也就是松下的价值观”。（1999年5月13日张瑞敏在上海中欧管理学院所作报告，题目是《以创新精神创世界名牌》）在海尔创业15年时，张瑞敏说：“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以这么说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少，更重要的是抓住了改革开放为我们提供了一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国20年的辉煌，海尔15年的成就，主要不再有形的东西，而恰恰在于无性的东西。这就是观念、思维方式的全新变革。”11文化铸就性格，性格决定命运海信的企业文化是海信不断发展的原动力；他塑造着海信的“性格”；决定着海信的未来。——周厚健12企业文化是核心竞争力沙因论述“企业生存与发展”问题时，提出“企业文化是核心竞争力”兰德公司、麦肯锡公司、罗兰贝格公司联合跟踪研究世界500强20年提出：“各国之间的竞争是文化上的竞争。今天的文化，就是明天的经济”竞争力层次1.表层竞争力-产品：质量、技术、营销、服务、成本、生产能力。2.中层竞争力-制度：结构、机制、规则、战略、品牌、关系3.深层/核心竞争力-文化13核心价值观的三条原则三大公司20年研究结果1.人的价值高于物的价值优秀的公司总是把人的价值放在第一位，物的价值放在第二位。松下：造物先造人；3人-20几人亲自做培训。松下制造人才，兼生产家电。“我们主要生产人才”。克林顿：朝鲜/越南之行142.共同价值高于个体价值，共同协作高于个体单干，集体高于个人“员工对企业文化、使命的共享程度”，GE靠此来凝聚企业精神。美国与日本的互相学习3.社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值安然破产南京冠生园破产15管理界的四个时期1.60年代美国人的挑战※1968ServanSchreiberTheAmericanChallenge※美式管理奠基于美式教育与文化，所以在美国造成良好的效果，对于其他国家，不可能完全移植、效仿美国模式而成功。※美国教育全力以赴培养真正的美国人——自信、脚踏实地中国的教育——人格苍白、思维残废16管理界的四个时期（续）2.70年代日本人第一※1979年哈佛VogelJAPANASNUMBERONE※1980,7NBCIfJapancan,whycannotwe?觉醒的推波助澜，全国上下震动※帕斯卡和阿索斯TheartofJapanesemanagement“企业管理的现实并不是独立的，它是由社会文化决定的”引述PeterDrucker：”管理不仅仅是一门学科，还应是一种文化Belief,manner,language”17管理界的四个时期（续）3.80年代Z理论时期向日本学习，拯救美国※A（美国）+J（日本）=Z（交融）※Z理论触及了“管理哲学”，日本第一的当头棒喝，打开了“美国管理”的的思想层面，使他们了解到日本的高级主管往往会写一本书，以表达其公司哲学。日本的企业早已进入“理念导向”，亦即“管理哲学导向”时代。WilliamOuchi明言：日本企业家最津津乐道者，乃是其“经营哲学”，他们以在企业中实践个人哲学为傲。管理哲学与企业经营融合为一，才是战后日本企业扎实发展之根本原因。18管理界的四个时期（续）学习日本：1.信任性从我第一个牧师AllenHacket学到信任2.微妙性向我父母姊妹学到，父亲以不强加于人的方法指导我成长3.人际亲密性从妻子学到结论：美国企业如何生存，大声疾呼“正统管理学”必须开辟一个新天地；美国企业界这个没有穿衣服的国王，必须重新穿上衣服；只有在组织内部培养出共同的目标和信任感，经营才能成功。19管理界的四个时期（续）4.80年代企业文化1982，7TerrenceEDealandAllenA·Kennedy研究了80家美国公司后，肯定，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。美国的企业文化应该象苹果酱，是地地道道美国式的：回到过去许多美国公司独创性观念和设想中去，塑造强烈的企业文化。提出构成企业文化的要素：企业环境-价值观-英雄人物-礼节和仪式-文化网络20管理界的四个时期（续）※1982，10ThomasPeters等InSearchofExcellence访问了62家著名企业，研究了43个典范公司。发现许多公司具有不亚于日本公司的强有力的卓越企业文化传统。*提出7S模型*总结卓越公司的八项特性1.侧重行动5.以价值观为动力2.接近顾客6.坚持本业3.自主和企业家精神7.精兵简政4.依靠人来提高生产力8.宽严相济211984年希克曼·席尔瓦CreatingExcellence*过去卓越的一些企业不再卓越。新时代的主要特征是变化，新时代的经营者要创造卓越必须使公司所采取的策略与企业文化相配合——文化-战略合金，让危机变成机会。*新时代经营者必须具备六项技能：1.创造性洞察力4.应变力2.敏感力5.集中力3.远视力6.忍耐力22企业文化发展趋向——企业文化体系趋同与个性化并存个性化：不拘一格的语言、格式，源于企业及其领袖是独一无二的个性背后有共性：*创新/应变：海尔与海信都讲创新，风格不同*团队*合作-竟合-双赢-联盟*卓越/excellence23企业文化发展趋向（续）*人本/人文主义*顾客导向*学习型*品格第一训练*产品经营——资本经营——文化经营（财务资本，人力资本）24中国风格企业文化是否存在？——关键词/范畴*安：安宁；安中求变；求安心理（早安、晚安、圣安、天安门、陆大安）；安四方（治国安邦，安定团结）；修己安人，安股东/员工/顾客/社会*和：天时地利人和；和文化；好好做事/人*情义：红楼梦、水浒；酒文化*家庭气氛美国式奥林匹克；日式生活共同体*感应：《易经》：泽山咸落山风山风蛊朱熹：凡天地之间无非感应之理25中国风格企业文化——关键词（续）*情-理-法由情入理，依法讲理；以情为先，所重在理；情理不通，比绳之以法。*中/正合情合理合法持中守正*德治——礼治——法治——术治——力治（最佳）（次之）（不得已）（诡诈）（野蛮）以德治国礼乐之教26中国风格企业文化——关键词（续）*人道管理•人与人之间有一条畅通的道路，这便是“仁”•仁发于心，故“仁道”即“人心”•一切道理本于心，出于心，由人心可以发展出仁道•仁道管理才能获得人心27值得研究的领域•工作伦理/性格•合资/合并/兼并企业的文化•全球化条件下的文化/WTO•向社会输出文化产品/品牌文化28文化手册格式*海尔企业文化手册*海信员工手册*青岛远洋公司*海源人宣言*北电网络“22条军规”*深圳华侨城宪章*华为基本法29国内外典型企业文化文本/手册模式归纳更多的是混合型比例成分程度第一类指南针型/伦理-法规型•思想侧重型/箴言型天主十诫；六度真言：通用电气价值卡诚信列第一日本企业的社驯•行动侧重型Nortel’s22PerformanceDimension•企业立宪型全面立宪：华侨城宣言；华为基本法基本立宪：麦当劳30第二类：土生土长百科全书型*语言,企业自己的语言，生动*内容：逻辑上不严谨，语法不规范，一吐为快企业经营管理基本准则、要求+人事制度-员工手册+修养格言+基本管理理论+自我管理如何做一个好员工31制定文化手册的基本过程*总体程序——自上而下为主，同时自下而上1.宣讲发动2.组织：成立委员会，或者团队，小组，专人负责3.利用菜单归纳整理[1]全员填表[2]讨论、纪录[3]以企业领袖为主：据提纲深度交谈、搜集言论4.初稿形成5.讨论修订6.宣贯执行7.版本升级32建设企业文化的内容1.愿景与目标2.使命3.企业精神/信仰/信条/公司宗教/布道/洗礼4.经营哲学[1]人哲学[2]核心竞争力/发展观[3]市场观[4]质量观[5]服务观/客户观[6]经营风格33建设企业文化的内容5.工作伦理/行为准则6.人际关系准则7.私行为准则8.制度文化体制、机制9.工作环境10.产品/品牌文化11.箴言34企业文化的作用•教化•维系•软件/导向•激励•阻抑35企业文化的形成发展•历史•领袖•重要人物•开放/引进36企业文化的塑造，强化•制度•措施•仪式/宗教37企业文化建设实例详解※GE之道※海尔企业文化建设剖析※海信企业文化建设剖析38GE的价值观4E的一流人才干劲活力锐利行动能力反官僚主义无障碍工作学习速度自信无界限简练设定高目标变化全球性39GE之道——GE员工价值卡，集大成的价值观GE领导人总是具有不变的诚信:•追求卓越的热情，厌恶官僚主义•接受无论哪种来源的建议，推进WorkOut•为质量而生，为在竞争中取胜重视成本与速度•自信，鼓励所有人参与，行动没有壁垒•制定一个清楚、明了、基于现实的构想，并把它传达给所有的人。40GE之道——GE员工价值卡，集大成的价值观（续）•自己既有巨大的能量，也能够激发他人的能量•上进、建立挑战目标、奖励进展•视变化为机会，而非威胁•全球化思维，建立多元化、全球化团队