公司人力资源管理诊断报告

1T公司人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。第一节综述一．思路综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二．主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。报告目录规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述2工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系原有管理体系比较完整伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大人才流失较大在改革中面临阻力T公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式管理体系不完善在执法中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍受到国有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其现代人力资源管理技能缺乏对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才成为改革中的动力，但也因此产生高期望值3年龄结构图36－45岁33%25－35岁34%46－60岁33%平均年龄40.2岁人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小工人50%营销人员5%开发人员7%技术人员7%行政事务人员8%职能人员12%中层管理人员7%高层管理人员4%中高层管理人员年富力强，但绝大多数技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低学历结构图大专33%本科43%初中10%中专14%专业结构图技术类专业76%无14%行政类专业5%管理类专业5%职称结构图工程师10%助理工程师10%高工37%无10%助理会计师5%助理经济师13%经济员5%技术员5%政工师5%4技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低年龄结构图36-45岁45岁以上26-35岁25岁以下学历结构图中专14%大专18%本科64%初中4%职称结构图技术员4%助理工程师25%工程师25%高工21%无25%销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低，主要是科技出身，没有人经过营销专业教育234100.511.522.533.54年龄结构图25岁以下26-35岁36-45岁45岁以上学历结构图中专11%大专11%本科56%初中22%专业结构图无30%信息工程10%财务10%电气自动化10%通信40%5工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低年龄结构图45岁以上15%36-45岁39%26-35岁21%25岁或以下25%学历结构图中专/高中/技校27%大专6%初中35%无30%本科2%职称结构图无94%技术员1%工程师1%助理工程师4%人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部经验化管理为主职能主管部门人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的运用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针楷体表示目前缺乏的职能6人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力优点缺点众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到法治的转变人治·人为因素太多不利于企业的进一步发展·易形成集权，随意性·揣摩领导意图，看上级脸色行事法制·市场经济发展的必然·利于授权、利于企业的近一步发展·有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争7第二节规划与招聘诊断一．思路CAE从行为、结果两个方面去寻找T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。二．主要结论人力资源规划必须和T公司的发展战略紧密结合，T公司目前的人力资源管理与T公人力资源管理模式的运用外部环境·劳动法·宏观经济环境·同行业国内的竞争激烈程度·劳动力的供给·本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素·企业发展的战略·企业目标·组织文化·领导者的风格和经验人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘·人力资源规划·工作分析·职位设计·招聘和筛选培训和能力开发·入职培训·在职培训·职业生涯培训计划绩效考评和激励·绩效考评·激励薪资福利·工资·奖金·福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识8司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为T公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，T公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。T公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有T公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段人力资源管理类型特点职能部门报告目录规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述9第三节培训与发展诊断行政事务性结合行政事务性结合合人力资源管理限于日常事务行政部单向结合合人力资源管理根据战略规划要求实现功能人事部双向结合合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理部一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源总监工厂的人力规划沿袭过去计划性特点岗位规划：从安排人员负责角度出发制定人员编制人员补充：由总公司统一安排，缺乏自主性教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱和迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能T公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足岗位规划：严格限制编制人员补充：根据业务需要严格标准进入教育培训：实践中的学习为主根据人员能力考虑工作安排岗位编制严格，工作紧凑某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划公司总体经营计划缺乏长期规划没有预先对人员需求进行详细分析业务需要用人时向领人力资源部对人才市场了解不足10未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责大量工作重叠不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象研发项目人手不营销人员少，技术足导致项目不能素质下降，需要开正常进行发人员支持外部招聘内部挖潜营销部门研发部门公司人才缺乏解决方法11成熟技术人员缺乏市场营销人员缺乏工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力具备不具备社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定招聘人员的待遇身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同外人员激励效果不同外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论12T公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作知识测评性格测评面试试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独使用效果并不佳，尤其面对小样本情况下。其结果只能作为人事测量专家的借鉴，不能作为评分使用面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序现行做法合理利用现有人力资源充分发掘内部人才潜力提供员工内部发展机会引导员工自我提高促进形成内部竞争机制内部招聘的优势内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部晋升由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动性13第三节培训与发展诊断一．思路本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的