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绩效管理主讲：求是达明总经理董乃锋1本课程内容导读一起走近绩效管理绩效考评方法介绍绩效管理过程展示绩效管理制度建设思考与回顾2一起走近绩效管理3一、什么是绩效管理？（一）绩效1、定义完成工作的效率与效能。员工工作绩效。•员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。4一、什么是绩效管理？●多因性能力素质态度行为业绩成果外部环境内部环境机会资源/市场/客户对手/机遇/挑战人际关系环境个体环境组织环境资源/组织/文化2、绩效的性质特点绩效的优劣取决于主客观因素。其中能力素质和态度行为是主观因素，是决定因素；内外部环境是客观条件，是影响因素。中东地区油多与以色列无油东北的黑土地与盐碱地导购员与品牌差异销售人员与地区差异我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡消除干扰因素，真正反映个人绩效5外部：环境机会内部：激励技能能力素质行为态度员工业绩●动态性综合评价一个员工。平衡发展。鲁能智能销售人员的例子。●多维性克服思维定势或成见比如：本科生就是比专科生强。小张怎么会比小李差呢？2、绩效的性质特点一、什么是绩效管理？6一、什么是绩效管理？（二）绩效管理vs绩效考核1、绩效管理绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织素质，挖掘其潜力的活动过程。7一、什么是绩效管理？（二）绩效管理vs绩效考核2、绩效考核绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。8二、绩效管理的地位？企业目标战略组织结构人力资源规划招聘选拔经营目标绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发试用期管理升职绩效系统是培训需求的来源。缺什么培训什么；谁缺培训谁二者联动。干好干坏不一样两大功能：人事决策/开发人力资源9绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门月季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？三、为什么要进行绩效管理？10三、为什么要进行绩效管理？需求五层次需求——人们渴望被评价干好干坏一个样生理需求安全的需求爱与归属的需求尊重的需求自我实现的需求食物、水、睡眠等生存的需要稳定、受保护、避免焦虑和恐惧与他人建立感情和联系、依赖和被依赖、得到承认和认可被尊重和自尊追求能力和潜能的提升、完善11绩效考评方法介绍12一、绩效考评方法的理论模型业绩考核态度考评能力考评绩效考评绩效考评维度模型知识、技能、理解力、创新能力、判断力等。能力才是面向未来的。岗位的提升和能力的提升积极性、纪律性、协调性、责任感等出工不出力（不请假、不休班，但不出力）理论依据：绩效的多维性。对员工承担岗位工作的成果进行的评定和估价。如任务完成度、工作数量、工作质量。业绩是过去的、现在的。13类别考评重点工具优点缺点适用对象品质主导型着眼于“员工是怎样一个人”，侧重点是员工的个人特质。心理品质、能力素质特征性效标考评的标准容易确定操作性、信度效度较差人员配置、员工发展行为主导型着眼于“干什么，如何去干”，侧重点是员工的工作方式和工作行为。工作过程行为性效标考评标准较易确定，操作性较强难以开发出所有与工作行为相关的标准。管理性、事务性工作，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位，如：服务员、警卫等。效果主导型着眼于“干出了什么”，侧重点是员工产出和贡献。工作业绩结果性效标考评标准易确定，操作性很强滞后性短期性表现性工作结果可以衡量的工作岗位（生产、销售等）二、绩效考评方法的类型14行为主导型主观法行为主导型客观法效果主导型1、简单排列法1、关键事件法1、目标管理法2、选择排列法2、行为锚定等级评价法2、绩效标准法3、成对比较法3、行为观察法3、直接指标法4、强制分布法4、加权选择量表法4、成绩记录法企业应根据环境和所处阶段，以及各类岗位和人员的特点，进行选择。适合的就是最好的！二、绩效考评方法的类型目前共研究出20种，此处介绍12种，要求：重点掌握3种，其余理解。15三、行为主导型主观法——简单排列法是一种相对比较的方法，按整体工作表现或某个评估因素上的表现把员工的绩效由高到低进行排列。优点：简单易行，省时，成本少，减少考核趋中。可作为薪酬发放或一般性人事变动的依据。缺点：属于人和人比，而不是和客观标准；不同部门的员工不能比较；员工工作业绩相近时很难进行排序；不利于反馈；员工之间互相攀比，可能导致过度竞争。比较适合对人数少的团队。16因素一工作质量因素二工作效率1王XX1张XX2张XX2赵XX3李XX3王XX4赵XX4钱XX5钱XX5黄XX……………………10黄XX10李XX举例三、行为主导型主观法——简单排列法17三、行为主导型主观法——选择排列法是简单排列法的进一步改进，利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，“第一名最后一名第二名倒数第二名”……较为有效的一种排列法，可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评等方式中。18三、行为主导型主观法——成对比较法按每个评估要素依次进行员工间的两两对比得出排序，求所有评估要素的平均排序数值，得出最终排序结果。能够发现员工那些方面存在优势和不足。人员不大、数目不多的情况下可采用此方法。19三、行为主导型主观法——成对比较法ABCDEF汇总A0－－－－－－5B＋0－－＋－－1C＋＋0＋＋－＋3D＋＋－0＋－＋1E＋－－－0－－3F＋＋＋＋＋0＋5排序642351举例20三、行为主导型主观法——强制分布法使用前提：员工数量足够多（至少10个，最好是同一考核人），员工的绩效整体呈现正态分布，即好、中、差按一定比例分布。优点：避免打分偏松偏紧，克服平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。使用范围有限。21（部门业绩好时A）等级类别（部门业绩不好时D）等级类别10%杰出0%杰出30%优秀15%优秀45%良好25%良好15%需改进40%需改进0%不足20%不足三、行为主导型主观法——强制分布法具体百分数可以根据部门或团队业绩进行调整22等级类别月度或年度考核Q得分薪酬关联系数K10%杰出400--3801.520%优秀380--3601.240%良好360--3001.020%需改进300--2800.810%不足∠2800.5正态分布考核结果应用三、行为主导型主观法——强制分布法23四、行为主导型客观法——关键事件法名称方法优点缺点关键事件法记录和观察关键事件（员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为）对事不对人，以事实为依据为反馈、员工改进提供依据费时费力；定性而非定量分析；不能区分工作行为的重要程度；不能比较员工，不能用于人事决策一般不单独使用242、关键事件法记录——绩效日志+Star法注意：结合其他方法使用为考核提供有力依据Action目标情景Situation结果行动TargetResultStar法四、行为主导型客观法——关键事件法25四、行为主导型客观法——关键事件法3、关键事件法——举例积极的关键事件王林是公司的销售员，李是其老板。一天，李路过王林的座位听到他正在打电话，询问考核使用产品的情况，并作记录。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告呈现在李的办公桌上。李发现，王详细对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对产品的改进很有帮助。消极的关键事件赵爽将一份打印精美的月度报告交给高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，对一些数据感到有些怀疑，于是重新进行计算，果然发现有误。他突然想起赵爽的报告与林磊的报告是同一个模板，便拿出林磊的报告对照了一下，果然发现赵爽的报告有些数据有的还是旧数据，没有被替换掉，导致数据有误。26四、行为主导型客观法——行为锚定等级法名称方法优点缺点行为锚定等级法关键事件法的进一步拓展，将关键事件和等级评价结合在一起精确度高；考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和可靠性；维度清晰，综合评价费用高，费时费力27组织能力通过制定规则及整合、调配各类要素资源，把人员组成一个团队，充分发挥整体效能。1级：能够根据行政权力，集合部分人员行动。2级：集合多人组成团队，建立层级、结构，并制定简单规则，使所有人员有序开展行动。3级：建立团队机构和规则，使团队目标统一并合理分配财、物资源。4级：建立有效的体制和规则，以身作则约束和凝聚团队个体，优化人、财、物配置，齐心协力开展工作，氛围良好。5级：通过合理机制和发挥个人影响力，使团队成员之间高度信任，互补高效的支持目标或战略，充分发挥整体效能。沟通能力选择适合的传达方式，清晰、准确表达，设身处地的理解对方，及时准确反馈，最终达成一致。1级：能够准确地将信息表达出来，并正确接收对方表达的信息。2级：清晰准确而真诚的表达和接收信息，在交流中找出双方的共同点。3级：能够选择合适表达途径和时机，设身处地的理解对方，并力求对方理解自己，使双方无怨言的达到一定认同。4级：运用技巧、策略，以求同存异的思想主动引导双方的交流，使双方心悦诚服的达成共识。5级：能迅速理解和把握对方表达的内涵的关注点，对照自身目的，选择最佳方案，通过交流策略和技巧，求得双方高度一致举例：四、行为主导型客观法——行为锚定等级法28四、行为主导型客观法——行为观察量表法名称方法优点缺点行为观察量表法关键事件法的拓展克服了关键事件法不能量化、不可比、以及不能区分行为重要性的缺点费时费力，通过频率考评员工，可能会忽略行为过程的结果29要素名称要素定义行为观察点权重评估等级标准与评分总是经常偶尔极少A4分B3分C2分D1分组织管理力25%能有效设计工作流程，准确地组织自己和他人行动起来完成目标。有预见性地培养、建设与公司发展规划目标相适应的干部队伍和工作团队。10合理进行目标分解，充分整合各种资源，有效实施过程控制，确保计划的达成。10对突发事件能独立做出最佳的应对方案并组织实施。5四、行为主导型客观法——行为观察量表法举例：30四、行为主导型客观法——加权选择量表法名称方法优点缺点加权选择量表法行为观察量表的另一种形式打分容易，核算简单，便于反馈使用范围小，每个岗位都不同31名称方法优点缺点目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标；个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定（岗位职责）将个人目标和组织目标联系在一起；标准明确不易造成分歧；员工参与目标制定，积极性高横向没有可比性，不能为晋升决策提供依据；管理时间较长；技能要求高五、效果主导型方法——目标管理法32目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)，是上世纪中由彼得·德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。1、介绍五、效果主导法——目标管理法33目标管理是参与管理的一种形式强调“自我控制”促使下放权力注重成果第一的方针2、特点五、效果主导法——目标管理法34主要工作目标考核等级标准初始权重432101、30日前完成销售额100万元1251007550＜5020%3、举例1五、效果主导法——目标管理法35主要工作目标考核等级标准权重2、30日前完成公司上年度财务分析报告4分：25日前完成，数据准确，分析建议对公司经营决策有重要价值，被公司采用；3分：30日前完成，数据准确，分析建议对公司经营决策有重要参考价值