第4章 卓有成效的管理者(4)

1彼得·德鲁克管理思想重庆至信实业有限公司2020年9月第四讲2《第四讲内容》第4章如何发挥人的长处1.要用人所长2.如何管理上司3.充分发挥自己的长处3第4章如何发挥人的长处●有效管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的（为什么要发挥人的长处?），为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务。（注：包括了同事、上级、自身之所长，缺点和短处是绝对的，而长处是相对的）1、要用人所长●管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。例如《卓有成效的管理者》P73：林肯任命格兰特为总司令，知道他嗜酒贪杯，但却能够运筹帷幄，决胜千里的例子。4●不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。（注：但是缺点很多的人就未必很有才干）●一位管理者如果仅仅能见人之短而不能识人所长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁（注：弱者往往忌贤妒能）。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。●例如《卓有成效的管理者》P74：美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”李将军不禁一时愕然！无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”第4章如何发挥人的长处5●有效管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。（注：公有体制用人观不完全是这样，不健康的组织也不是这样的）●例如《卓有成效的管理者》P74：一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。●有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是各方面都过得去了人。第4章如何发挥人的长处6●见解：识人之所长以及用人之所长，可以说是一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地将其一切资源用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一方面，最多也只能表现在个别的几个方面。●例如《卓有成效的管理者》P75：达芬奇算多才多艺了，但他最突出的成就只是在绘画上。歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。●因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。第4章如何发挥人的长处7第4章如何发挥人的长处见解：重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。见解：过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处带来的不利影响减少到最低程度。能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数的人，只是具有若干长处，何况我们还有缺点。人际关系专家有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人。”同样的道理，一个人不可能只有长处，必然也有短处。所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。8第4章如何发挥人的长处这层道理谁都清楚。可是，为什么做起来又是另一回事呢？为什么世间的管理者很多，而真能发挥他人长处者却不多？主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任职务。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。（注：这是错误做法及其结果）9①要避免出现这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”。然而这哪是什么解决办法，这也许比原有的错误还遭，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应应人而定。●为什么“因人设事”不能解决问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都收到连累。第4章如何发挥人的长处10②为什么我们要坚持因事用人而非因人设事呢？●因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。不然的话，我们就会只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候，我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”。（注：管理应以人为中心，评价应以事为中心。）③因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确的决策所需的不同意见（这一点将在“有效的决策”章节讨论）。（注：国企和政府因人设事的很多，如副职多如牛毛）第4章如何发挥人的长处11●例如《卓有成效的管理者》P78：能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。（朋友在事业之外！）●比如林肯和罗斯福总统、马歇尔将军和通用汽车的斯隆先生，这几位成功的人物都是很热情的、他们都渴望有密切的人际关系，喜欢交朋友，但他们都有一个共同的做事原则：“公事以外”才是朋友，不能受感情的影响，与下属保持一定的距离。所以他们才能建立起一个人人各有所长的团队。所以一个管理者，特别是高层管理者，常常具有孤独感。●现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？大致来说，不外有下面四个原则：第4章如何发挥人的长处12●第一个原则：卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职务。●如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位”。●总之，这第一条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。（注：寡妇职位）例如《卓有成效的管理者》P80：设置一个总览全部营销业务的职位，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世界上是很难找的。美国某一大学的校长，先后不知有多少个校长，但成功者少之又少。历任的校长在别的学校非常成功，而在这所学校却失败了。第4章如何发挥人的长处13所以，有效的管理者，第一项任务就是将自己管辖下的职位都设置的合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。第二个原则是：设计的职位要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。（注:具有挑战性）只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。第4章如何发挥人的长处14●一位知识工作者的初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前，通常没有表现才能的机会。他在学校念书时，最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就，只有在实际工作中才能表现。研究所的工作，学校的教职，企业机构的职位，莫不如此。对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际上究竟能做些什么。（注：业绩和实际成果）●知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。有关测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面我们已经有了相当可靠的方法了。例如，某人能否担任木工、某人能否担任车工，我们都可以事先测试出来。可是，在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作，需要的并非这种技能或那种技能，最多只能大概描述出一个轮廓。因此，知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了。（注：体力工作者可以在工作以前进行测试，但工作态度只有在工作中才有具体体现。）第4章如何发挥人的长处15●见解：木工或车工的职位属于技能性质：这家工厂的木工或车工，与那家工厂的木工或车工，不会有太大的差异。可是知识工作者则大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。一位年轻人在某一组织也许颇有贡献，而换到另一组织后，说不定完全不行了。而前后两个组织，表面上看来也许完全相同。因此，一位知识工作者初任某一职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。（注：企业目标和企业的价值观会影响知识工作者的态度、激情、工作动力，甚至其去留的选择。）●这一原则，不但适用于性质不同的各种组织，例如政府机构、学校、企业机构，而且也适用于性质相同的各种组织。在我接触过的许多大企业中，几乎从来没有发现有两个组织的价值观完全相同，对贡献的重视完全相同。以学校来说，一位大学教授服务于某校，能够胜任愉快，贡献很大，但调到另一大学，很可能迷惘而不知所措。第4章如何发挥人的长处16●同样地，政府机构也是如此。虽然国会的内政委员会用了很大的力量，设法使政府机构都遵行同样的制度，都采取同样的尺度，可是不出三五年，一个机构必然会发展出其独特的性格来。每一个机构对其各级职员，尤其是对专业人员，必然各有不