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企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1部分百年企业一览表公司开创年代公司开创年代劳力士高露洁花旗银行埃克森石油奔驰可口可乐默克制药吉列17851806181218631870188618911901杜邦宝洁麦当劳雀巢AT&T强生通用电气3M公司18021837184518651885188618921902【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：以问题为主线；强调可操作性；注重可借鉴性。一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。二是强调可操作性，注重战略的实施。三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。战略愿景【案例】当前，叫得最响的企业愿景是杰克·韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。1981年，韦尔奇当上了世界一流企业——通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和活动的总目标。愿景——我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。韦尔奇的追求卓越和面对现实的进取精神就是通用电器20年大发展的一个至关重要的因素。他在通用电器公司总体经营状况还十分良好，是美国第十大企业的时候，就锐意进取。提出通用电器要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。这的确是难能可贵的。通用电器价值观中的4个“力（励）”——充沛的精力、对进步的激励、困难面前的决断力、不懈的实施力，就是他本人的深刻写照。表1-2三家全球性企业的公司愿景及其策略企业名称公司愿景策略麦当劳控制全球食品服务业在这里寻找快乐为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力柯达只要是图片都是我们的业务为你记录值得回忆的那一刻主营胶卷SONYDreamInSony为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品表1-3两家公司的使命企业名称使命波士顿咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩索尼公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会战略愿景的内容要求首先，战略愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。“实现四个现代化”就是具有这种特征的国家愿景；“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”也是如此。企业的愿景就是要有这种气魄。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。其次，战略愿景要生动。要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用电器的“数一数二”就有这样的特点。成功的愿景表述大都具有这样的特点。战略愿景的表述有如下几种类型：类型举例定量或定性目标型·在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）；·使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）；·成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）；·成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身，1915年）；·在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）。打败敌人型·击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）；·打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）；·我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代）角色榜样型·成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）；·20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；·做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）。内部转型型·在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）；·使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，1995年）；·使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些组织的战略愿景还有十分生动的具体描述。例如，索尼就曾对其生动的未来前景——“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”——进一步描述：我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的，……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。战略目标战略目标包括以下几种类型◆如何扩大公司的市场份额◆如何获得低于经营对手的成本◆如何扩大企业的声誉◆如何在国际市场获得充分的发展◆如何获得技术的优势◆如何成为新产品的领导者◆如何抓住发展的机遇耐克公司的战略目标◆保持和提高在美国最佳运动品牌的地位◆在日益增长的健身市场上建立强有力的格局◆开发满足妇女需求产品◆探索为满足美国成年人需求的产品市场◆指导与管理公司中继续发展的国际经营◆通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利几家企业的战略目标企业名称目标达美乐在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼福特汽车提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间GE公司经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的联想做一个长久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司战略目标的类型◆增加公司产品的市场份额◆在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手◆获得低于竞争对手的成本◆扩大公司的声誉◆在国际市场上获得长足发展◆获得技术优势◆成为新产品的引导者◆抓住发展机遇二、竞争与环境【案例】伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售额近200亿美元。它的品牌遍布全球主要国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。1998年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！满座皆惊！伊莱克斯为什么要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为激烈的市场。当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进经验。原来这是一场老虎学猫的游戏！应该说，这不过是一个更大背景的缩影。在改革开放的前20年左右的时间里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。到2000年底，外资企业对华投资总额已达4000亿美元，企业总数40多万家，《财富》500强中的60%在中国发展了业务。而中国企业在一开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个城市搞联展，2年内建了600家联想1+1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTO的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、TCL等企业都已进入手机市场，但是影响很小。这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中