搜索
1母子公司管控案例华彩咨询2目录IBM利丰概况利丰战略研究利丰竞争策略分析利丰总体运营分析利丰近期动态利丰对士商的借鉴意义3“蓝色巨人”IBM,国际商业机器公司，1911年创立于美国，创始人为托马斯•约翰•沃森（ThomasJ.Watson），目前是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2003年，IBM公司的全球营业收入达到891亿美元。比较重要的企业管理者有沃森父子、艾斯特里奇、郭士纳等。一、IBM公司概况与历史公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理概况历史创始人托马斯•约翰•沃森（老沃森）1914年进入计算制表记录公司（CTR）任公司经理。1924年改计算制表记录公司（CTR）为IBM公司，成为IBM的创始人。1949年小沃森当了IBM执行副总裁，经努力，当1956年他取代父亲成为首席执行官时，IBM已是美国排名第37位的大公司，小沃森领导公司度过了一个前所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期。真正为IBM赢得蓝色巨人的称号是80年代埃斯特利奇及其团队，1981年8月12日，IBMPC推出（比尔.盖茨为其提供操作系统），引起轰动，第一年他们就交出了近10亿美元的收入，随后推出XT机、AT机。1991～1993年，IBM连续3年亏损，到1993年，IBM纯收入下降到负81亿美元。1993年4月1日郭士纳接手，采取了一系列的有力措施，已经成功使IBM完成了转型，郭士纳留下的的是一家销售收入为860亿美元、利润高达77亿美元的IBM。2002年3月1日，帕米萨诺接替郭士纳担任IBM新一代CEO。目前正在继续深入贯彻郭士纳时期的战略思路。4IBM的业务转型70年前的财务处理器，40年前的大型主机，20年前的个人电脑，10年前的服务转型，5年前的电子商务公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理今天IBM的“e-businessondemand”-电子商务随需应变，一次次的让这头大象在群雄并起、竞争激烈的IT产业潮流中独树一帜。成立于1911年的IBM公司既是整个信息工业里面的一块年头最长、字号最老的活化石，又是这个时代最富有活力、最受人尊敬的IT公司。5公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理IBM公司业务领域行业状态近年来，IT的发展日新月异，硬件领域的技术壁垒已经越来越低，有越来越专业化的趋势，IBM单纯在硬件技术方面的领先地位已经越来越不明显，个人电脑、大型机、服务器、存储设备等领域的竞争已经十分激烈。而IT业的另一个特点是，IT与现实业务的结合一直比较薄弱。IBM的郭士纳正是看到了这一点，所以IBM现在把重点放在服务，放在为客户提供切实可行的、先进的解决方案。A.IBM有良好的品牌（知名度、美誉度）B.较高的市场占有率；C.IBM具有比较领先的技术优势D.经营管理制度比较先进和完公司特点业务领域多年来IBM一直为计算机用户提供优质的计算机软硬件设施，在郭士纳以前，IBM的经营重点主要是硬件，包括存储设备、大型机、个人电脑、打印机等等。主要产品：个人电脑（笔记本、台式机、工作站）；服务器、打印机、存储设备；专业图形工作站、软件（Lotus软件、WebSphere软件工具、产品生命周期管理解决方案）；企业、行业解决方案等；电子商务、系统集成。6IBM的矩阵式管理模式公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理IBM的多维矩阵式结构优点一：分工更专业/细致，有利于工作深入；优点二：同一个员工接受不同维度领导或同事的考核，客观性更强优点三：客观性强的绩效评价使员工更专心于业务；优点四：短期内，IBM缺了哪一个维度都能够继续正常运作——哪一个维度的经理都不可能与总部抗衡——因为该部门经理掌握的信息或人员，其他两个维度的经理也都掌握。IBM矩阵式结构优点按行业或职能按产品按地域IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。同一个员工，按照不同的划分方法，属于不同的组织，在不同的业务方面接受不同领导的指令，接受不同人的考核。7IBM组织架构——以行业为划分公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理行业架构政府商品流通教育制造银行金融电信交通运输电力涵盖中小企业的行业集团传媒娱乐银行IBM公司1995年，郭士纳把以客户为基础，将IBM公司划分成了12个集团,打破地域分割、各自为政的格局，IBM转向一个全球性行业团队的公司。在1995年年中开始执行新行业结构战略，在3年以后，该战略才完全得到接受。郭士纳对资源、体制以及程序做大规模的调整，以便让新体制能够发挥作用。在此次以客户为导向的集团组织结构划分中，所有IBM旗下的行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排.8IBM组织架构——以区域为划分公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理亚太地区欧洲及中东地区中国大陆拉丁美洲澳大利亚大中华东南亚韩国台湾日本北美地区IBM全球总部香港区域架构9IBM中国公司IBM全球子公司的发展（中国1984年）全球子公司公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理广州分公司中国研究中心上海分公司IBM中国公司软件开发中心分公司与办事处哈尔滨等16个城市办事处8家合资与独资公司其他职能部门高校合作中心人力资源部等负责制造、软件开发、服务和租赁等的业务10IBM战略公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理三大战略面向2005年，IBM在中国发布了三大战略方向，即：保持快速成长、加强以解决方案和服务为核心的高价值业务和用创新帮助中国客户成功转型并提升其执行力、生产力和竞争力。服务战略“IBM就是服务”的新业务战略:郭士纳通过强调服务，IBM在微软、英特尔、思科的Wintelco霸权联盟中(“Wintelco”体系把守著信息产业最关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握著控制速度的中央处理器，而思科则控制著所有计算机相连的道路)成功地找到一个突破口：Wintelco为客户提供工具来改善效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案。IBM今后的战略营销重点不在硬件也单纯集中于软件，而是集中于服务。这使IBM在WinTelCo垄断体系中为IBM找到了一块可以开拓并获取更大优势的空间。公司整体的产品定位：郭士纳继任者帕米萨诺提出了IBM的新战略“电子商务随取即用”(e-businessondemand)，销售“让企业更赚钱的方法”──根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务，即企业流程的信息化整合与提升，从而完成对商务领域──从制药到汽车制造──的全面“统治。随取即用11IBM下一代的电子商务系统公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理SoftwareIBM下一代的电子商务系统12IBM五大软件构成服务战略的基石Build建立SystemsManagement系统管理DataManagement数据管理TransactionManagement事务管理SoftwareDevelopmentPlatform软件发展平台Run运营Manage管理Collaboration系统协同IBM软件五大品牌，形成了一个业界最为完整的、跨越“建立”“运行”“管理”的庞大平台公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理13IBM管理特征公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理渠道策略IBM内部曾长久以来皆由销售中大型系统部门挂帅，目前逐渐为“整体解决方案”与“系统整合方案”的单位所取代；IBM今日的渠道策略，是在电子商务时代极力争取有利IBM的营销通路，并且努力在渠道市场打服务提供商的形象。绩效管理公司绩效管理IBM的组织结构是矩阵式的组织结构，所以绩效考核也是立体的，多方位的。在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。评估的结果也会更加全面，因为每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。人力管理渠道管理培养管理团队IBM也有其出色和完善的员工培训体系。IBM的人才培养策略主要体现在五个方面，即增加资讯科技的应用能力，提升全球智库统合能力，知识管理的落实，跨越疆界的人才培养规划，鼓励多元化的人才发展。正是基于人员管理上的完善与独特性，才让IBM在人才流动频繁的IT产业拥有一批效力达１０年以上的员工。14大象也能跳舞——郭士纳对IBM的六大改革郭士纳1994年接任CEO，2002年离开，成功使IBM完成了转型，救IBM于危难，身后留下的的是一家销售收入为860亿美元、利润高达77亿美元的IBM。其改革的主要内容归纳如下：步骤一，舍弃不良业务。他以一种硬性的方式来考察业务的表现，关掉或卖掉不盈利并没有发展前途的部门或公司，以建造现金储备以保证IBM的正常运行。步骤二，消减业务成本。他设定了公司该业务的成本，使之与其收入相配，并且消减所有的支出包括销售，日常管理，研发和其它一切不与产品相关的支出。步骤三,大幅裁员。上任两个月后，郭士纳宣布裁员45000员工，同也为IBM长久以来的从不裁员的政策划上了句号。上台后不久就一口气免掉了25个副总裁的职务。步骤四,消减红利。在着手内部节流的同时，他还消减股东红利。步骤五,推行矩阵式组织结构并以相应的绩效管理措施相配合；调整业务战略，重视软件业务与强调服务。步骤六,文化改革，郭士纳明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的新文化，这就是“力争取胜”、“快速执行”和“团队精神”。公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理郭士纳改革IBM的CEO（1994－2002）郭士纳152004年IBM的PC部门与联想公司合并公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理16联想与IBM形成长期战略联盟新联想—与IBM形成长期战略联盟：IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理17IBM母子公司管理公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理重组软件子公司尽管2002年IBM软件的营销收入达到140亿美元，但是按照产品来布阵的方法已经落后。IBM软件部尝试了新的“母子公司”管理模式。原先的IBM软件部门是按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门，每个部门有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴。这些部门的销售人员熟悉自己的产品，有自己的业绩考核体系，但是实际上，用户的需求几乎都不是单纯的，这些需求“往往牵扯许多产品”。IBM软件不得不打破产品布阵，围绕用户需求来重新架构自己的各个部门———实际上，这新成立的12个团队，每个团队旨在解决一类用户所面临的问题，在它们背后，IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational将针对不同方案进行捆绑销售。IBM软件部到达客户的第一层界面，全部换成了IBM软件销售代表，这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户推销IBM相应的解决方案并了解客户需求。变革原因1995年，IBM把自己分散在各个部门的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组建成一个独立软件子公司。2004年1月1日IBM全球软件部门负责人斯蒂夫·米尔斯(SteveMills)对软件部门重组实现了。这个变动的实质就是弱化产品概念。基于“母子公司”运营管理的需要，IBM对软件子公司重新调整组织结构，适应整个公司的随需应变的行业解决方案18IBM母子公司管理公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理软件部门组织变革5大产品划分12个跨行业解决方案团队自动化安全普及计算大型主机开发工具数字内容管理产品移植业务整合LINUX门户商业智能BI存储WebSphereLotusDB2RationalTivoliIBM软件部门组织架构2004年后改组从产品划分到跨行业划分部门进入2004年，IBM软件部基于五大软件产品：WebSphere（对