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一．公司对产品部考核指标和管理办法：电子商务公司产品部考核办法品类管理职责1、对公司及门店商品品类进行总体的规划与设置。2、总体分析品类在提升业绩上发挥的功能及作用。3、对各品类的业绩及利润做出总体预算建议，并对所管品类负责。4、主导周期性促销，分析促销效果，并对促销活动做出销售、毛利要求。5、对品类商品展示和陈列做出总体布局方案。6、根据品类分析提出新品引进、旧品淘汰的建议。7、拟定市场调查方案（包括价格、消费趋势、竞争对手情况等等）并亲自参与市调，总结调查结果，提出合理建议。8、针对季节变化，对应季品类商品做出更替建议。9、根据分析确定各小类商品价格带。10、供应商管理。三．品类专员工作方法和工作工具A．工作方法：1.对公司及门店商品品类进行总体的规划与设置。对公司现有资源和品类进行分析和归类，针对公司现状通过网络调查问卷（调查派）进行品类规划的数据收集，通过分析制定适合自己的品类发展策略：（要什么样的品类，哪些品类会成为我们的识别品类，每个品类的职责和预期是怎么样的状况；不同分类的渗透率如何做起；品牌和价格，库存如何平衡。。。）规划公司本年度发展目标，合理设置品类需求，建立品类需求分析树。2.总体分析品类在提升业绩上发挥的功能及作用。具体到现有不同品类的销售贡献和毛利贡献，对不同品类属性和功能做清晰的定位。使用工具（品类分析）进行各品类分析。3.对各品类的业绩及利润做出总体预算建议，并对所管品类负责。根据现有情况，结合公司发展规划，对品类的业绩及利润做出详细的预算建议，并有权力调整商品价格和要求采购调低进价（谈判），对所辖品类的价格策略有整体规划。使用工具4价格带分析。4.对品类商品展示和陈列做出总体布局方案。产品部门决定品类的划分和商品促销，用什么样的主题和方式由产品，市场和网站3各部门讨论决定，网站负责制作线上内容，市场负责推广和其他渠道的相关广告投放。该项工作必须在促销活动开档前一周五前完成。5.制定促销方案，分析促销效果，并对促销活动做出销售、毛利要求。促销原则上每14天为一档，周六---隔周周五（如2.26-3.12），同时在开档前一周五前提交经过审核的促销方案给网站部和市场部，以便及时做出促销推广。结束后根据档期促销实施结果（销售、毛利，其他），对该档期促销做出总结并归档；产品部在结束当周二做好档期总结。6.根据品类分析提出新品引进、旧品淘汰的建议。主要是根据目标顾客的需求，对单品进行优胜劣汰，剔除同质化单品（使用工具2品类商品合并），优化品种和数量，引进多样化商品，（使用工具1确认各品类的品项数）从而降低系统成本，最终提高效率，获得合理利润。高效率的货品管理是优化库存结构和提升利润的第一步，通过产品分级（一般分ABCD进行系统化配置）来优化产品库存结构。7.拟定市场调查方案（包括价格、消费趋势、竞争店情况等等）并亲自参与市调，总结调查结果，提出合理建议。主要通过定性研究和定量研究进行：定性主要是通过内部座谈会，一对一访问，商店访问和陪伴购物进行；定量研究通过定点访问，网上调研，线上数据分析等进行。保持每周市调，每月提交竞争对手状况报告，详见表四。8针对季节变化，对应季品类做出促销建议。品类经理根据季节性，特别是B2C的几个关键节日（五一，国庆，圣诞节，光棍节，元旦）对产品做出促销建议；并结合时尚潮流对新品和常列商品的更替做出建议。9.根据分析确定各小类商品价格带。结合竞争对手和市场，供应商供价的实际情况，对每个小品类做出价格带的分析，并严格执行所制定的商品价格带策略。详见工具4价格带分析10.供应商管理。品类经理在确定好品类策略后，协同采购一起确定新的供应商，由采购负责询价，谈判到产品入库，品类经理协助采购新品的引进到上线，可以给采购建议新供应商的开发。B．工作工具1.确认各品类的品项数上下限理论值=各品类的首选品项数／结构因子。公式中，结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢？还是要遵循二八比例，根据第一步的数据表可分析得出，80%的销售额由多少比例的单品贡献而来。这个比例数，我们称之为a因子。当这个比例数低于20%时，a因子为上限因子，下限因子则为20％；当这个比例数高于20％时，ａ因子为下限因子，上限因子则为20％。例一：某品类16％的品项数贡献了80％的销售额（这表明该门店低效商品数偏多），Ａ品类的首选品项数为20个。那么，该门店Ａ品类的品项数下限为20／20％＝100，上限为20／16％＝125。也就是说，我们将通过对各品类的商品数上限的控制，使贡献80％销售的商品数比例不断向上趋近于20％。例二：某品类25％的品项数贡献了80％的销售额（这表明该门店商品的丰富度不够），Ａ品类的首选品项数为20个，那么，该门店Ａ品类的品项数下限为20／25％＝80，上限为20／20％＝100。也就是说，我们将通过对各品类的商品数下限的调整，使贡献80％销售的商品数比例不断向下趋近于20％。在实际的工作中，仅仅理论地计算各品类的上下限数值是不完全科学的，有几种状况是需要对这个理论值进行调整的。基本原则是：品类中的必售品项数低于下限的，以计算的上下限理论值为准；必售品品项数高于下限低于上限的，以必售品品项数为下限；必售品品项数高于上限的，则上下限均为必售品品项数2.品类商品合并。在我们得出首选品类和必售品类（包含必售品，但没有首选品的品类）的品项数上下限；然后再对剩余的品类进行个别分析，保留部分结构性品类和结构性商品；最后将所有品类的品项数的上限和下限分别合并，形成完整的商品结构总表。选择品＝下限－Ａ类品，这是相对稳定的补充性品项。新品空间＝上限－下限，这是根据各品类的上限减下限后得出的数值，这一区间的商品是有试销期的，一般涵盖一个完整的销售季度，最多不超过6个月。但凡商品季度销售排序在某个品类的这个区间里，且试销期超过3个月以上，将被列为待淘汰商品，一旦该品类在新品引进的过程中，突破上限，待淘汰商品将被优先淘汰。当新品在试销期中的季度销售排序，“突破下限”，将转型为相对稳定的补充性品项，给予相对稳定的陈列资源和促销资源。3.必选商品的确定将某时间段的商品销售，按照单品的销售额和销售量，由低至高依此排序。排序后，我们将由高到低累计达成80%销售额的商品品项形成集合S1，将由高到低累计达成80%销售量的商品品项形成集合S2；然后将S1和S2相交得出交集品项集合A1，这意味着A1范畴内的商品，销售额和销售量均在前80%的排序范围；再将S1和S2相并后减去交集品项集合A1，得到品项集合A2，A2范畴内的商品，销售额或销售量有且仅有一项落入前80%的排序范围内。如下图所示：我们将A1和A2统称为A类品。A类品是并集品项，是S1和S2的并集。A类品也称之为“必售品”，用数学语言来说，必售品是销售额或者销售量至少有一项进入排名前80%的商品。这是每个品类均必须备有并确保安全库存的商品品项。把A1定义为首选品，这是销售额和销售量均进入排名前80%的商品，是每个品类必须重点监控和关注的商品。4.价格带分析价格段分析：将某类商品按照其价格带进行分析，以确定其准确的价格区间和该品类的价格策略，其中包括竞争策略和发展策略。如情趣品类最低价为7元，最高价为299，故Q=（299-7）/4=73，则Q1-7-80，Q2-81-154，Q3-155-228，Q4-229-299。通过统计得到Q1销售占比为Q161.4%，Q233.5%，Q35%,Q40.13%,所以我们觉得该品类应该主推Q1,Q2.同时提升Q3，Q4的销售，可以很快的拉升客单价，并建立高品质的品牌形象。（跟踪表格见附表3情趣类现状分析）。总之，品类管理是一个系统性工程，也是商业的核心，当然B2C的品类管理有其特殊性，要考虑自己的网站主要是哪些人群在消费，他们的喜欢在哪里，包括我们的产品（品牌，表现，价格，展示。。。）每个单品的PV，转化率是什么样的情况，为什么每个品类的PV相差如此悬殊。。。品类管理更多的是细节工作，需要我们去读懂自己的顾客，给他们最想要的商品，展示，价格！当然很多人都在抱怨我们的库存怎么这么高，周转为啥这么差，就这个问题我会专门做另外一篇文章《解读B2C高库存恶梦》。期待大家的关注哦！