南煌咨询-湘粤华物流-组织运营及绩效激励机制建设咨询

NanhuangConsulting™市场部组织运营及绩效激励机制建设咨询项目建议书深圳南煌管理咨询有限公司，湘粤华物流组织运营及绩效激励机制建设咨询项目目录1.南煌对湘粤华需求的理解2.南煌咨询技术路线3.项目推进计划及费用预算4.南煌咨询简介Part1南煌对湘粤华需求的理解湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书规范管理、激励全员，共赴美好未来进取的企业文化高效的运营流程清晰的岗位职位透明的薪酬激励湘粤华物流美好未来科学的绩效机制合理的组织结构十几载的风雨兼程，湘粤华一步一个脚印，踏实而坚定，迎来了企业蓬勃发展的新机遇，即将开创一个美好而丰盛的未来，创造更好佳绩！而合理的组织架构、高效的运营流程、科学的绩效机制、公平的薪酬体系，是企业规范治理、提升管理效率、快速响应市场和提供优质服务的必然出路，是更激励所有湘粤华人劲往一处使的有效法宝。湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书以高效的流程为基础，打造高绩效的组织团队湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书梳理组织架构、部门职能、岗位职责ControlmodeCorevaluechainOrganizationprocesStrategyJob战略价值链流程模式组织岗位湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书湘粤华要着眼于中长期发展的需要，解决职责与授权的问题权限责任•根据流程运作的要求，来配置部门、岗位，并分配职责；•避免责任的交叉，或管理上的空白；•权责必须对等；•必须配备必要的监督机制，保障职责与权力的有效履行。7湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书构建人力资源管理体系，提升员工能力，实现有效激励8人力资源管理大厦南煌咨询湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书流程目标与计划业绩跟踪及评价激励机制组织架构湘粤华物流目标队伍建设与文化流程通过高效的组织、绩效激励，实现对湘粤华物流目标的支撑湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书弹性福利计划关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险现实兑现未来兑现将关注现实业绩与未来业绩相结合，促进员工与企业共同成长湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书岗位工资绩效工资福利员工年收入岗位因素：绩效因素：中长期激励岗位因素：绩效因素：固定部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定薪酬激励设计中使收入结构更清合理，并建立激励评价标准湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书建立湘粤华的绩效评价机制及标准从湘粤华的中长期目标及年度经营目标出发，确定各部门、各岗位在目标达成过程所肩负的责任，明确每一个岗位的工作重点、目标及要求，以及对这些工作评价的方法和标准，并充分利用这些考核结果衡量企业目标的完成情况。平衡记分卡体系的实施通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当1.湘粤华三年目标从湘粤华未来三年的经营目标和发展方向入手2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司目标出发，确认需要达到目标要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书透明的激励机制，做到奖罚有据可依湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书建立湘粤华长效的奖金分配机制及标准以员工现实业绩为基础，按事先规划确定的方法进行评估评分以员工所任职的岗位为基础，根据岗位价值评估的结果，确定参与奖金分配的归属划分及分配基数以员工在湘粤华的职位层级，确定其参与奖金分配的方式及比例湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书将目标管理、绩效评价、薪酬激励与湘粤华公司目标相结合目标管理目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，引导企业个体职工积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。绩效评价绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。薪酬激励激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。Part2管理咨询技术路线湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书组织设置强调目标突出性、一致性、统一性管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合协调控制竞争优势组织结构公司战略三角以实现湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书组织优化的技术路线组织设计一般程序组织设计一般原则湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面复杂性：组织分化的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化：决策制定权力的分布劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度涉及因素部门化湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书管理层次划分：决策层、管理层、执行行、作业层作业层执行层决策层决策层管理关系到组织全局对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场管理层与执行层职责不清，有的管理层职责被放到了执行层，有的执行层的职责实际上是管理层在做管理层湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心以流程和制度为基础的动态组织运营管控系统以流程和制度为基础的动态组织运营管控系统目标计划监控考核激励流程管理控制系统标准企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制制度湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书流程优化的技术路线流程设计的关键，不在于文件的编制，而在于业务的深入分析，这是ISO体系认证等活动无法实现和替代的。湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书以价值链分析为基础，系统化的对业务流程进行梳理要实现对业务及流程的有效管理，必须是自上而下的规划与控制。本次项目将对配送业务、计划管理进行全面、系统的梳理，包括与周边体系的接口。业务架构清晰化是流程层次化和模块化的基础；保证业务主线清晰保证业务层次清晰保证业务接口清晰保证输入输出的清晰28南煌咨询湘粤华物流组织运营及绩效激励机制咨询项目建议书通过流程清单，维护流程框架的完整性和结构性0级1级2级3级BP-02-1.1.0.0客户分析流程BP-02-1.2.0.0竞争对手分析流程BP-02-1.3.0.0市场与行业分析流程BP-02-2.1.0.0营销管理年度营销计划与预算流程BP-02-3.1.0.0价格管理价格管理流程BP-02-4.1.0.0新业务开发流程BP-02-4.2.0.0新业务推广流程BP-04-1.1.0.0月度销售计划流程BP-04-1.2.0.0销售计划执行流程BP-04-2.1.0.0客户开发机会点管理流程BP-04-3.1.0.0合同管理客户引入与合同签订流程BP-04-4.1.0.0投标管理投标管理流程BP-05-1.1.0.0需求受理需求受理流程BP-05-2.1.0.0旗丰国际入库流程BP-05-2.1.1.0旗丰国际换单提货流程BP-05-2.2.0.0旗丰国际出库流程BP-05-2.3.0.0旗丰国际本地配送流程BP-05-3.1.0.0物流部提货流程BP-05-3.2.0.0通关运输流程BP-05-3.3.0.0国内仓储入库流程BP-05-3.4.0.0国内仓储出库流程BP-05-3.5.0.0国内陆运配送流程BP-05-4.1.0.0空海运操作进口空运流程BP-05-5.1.0.0报关流程BP-05-5.1.1.0退单异常处理流程BP-05-5.1.2.0价低异常处理流程BP-05-5.1.3.0复查异常处理流程BP-05-6.1.0.0出口退税结汇流程BP-05-6.2.0.0客户结算流程BP-05-6.3.0.0供应商结算（月结）流程BP-05-6.4.0.0供应商结算（非月结）流程BP-05-7.1.0.0业务评价业务评价流程BP-05-8.1.0.0监控调度运作监控流程BP-05-9.1.0.0物流供应商引入流程BP-05-9.2.0.0物流供应商绩效管理流程BP-06-1.1.0.0客户关怀流程BP-06-1.2.0.0客户投诉处理流程BP-06-2.1.0.0服务质量客户满意度调查流程BP-06-3.1.0.0客户档案客户档案管理流程流程名称流程编号陆运操作结算操作市场分析新业务管理销售计划服务处理客户服务市场管理/新