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2019/9/3主讲：郑甫弘博士BOSSWAY博格厦门博格管理咨询有限公司不确定时代的变革：组织竞争力BOSSWAY博格不确定时代的变革：组织竞争力BOSSWAY博格我们正步入一个急剧变化的暴风骤雨般的世界，人类正航行在一片未经探索的水域之上，旧的思想观念和过去的老式地图已无法引导我们穿过这片水域。——（美）柯特·汉克斯BOSSWAY博格一、不确定时代：我们如何因应变化我们如何预测并穿越未知世界BOSSWAY博格对不确定时代的变化作出正确反应的关键在于我们的思维方式，特别是我们的洞察力。我们采取何种方式对发生的变化进行观察如何决定看我们反应或行动，而我们是否能在急剧变化的世界中生存和兴旺发达又取决于反应或行动的结果。BOSSWAY博格只有少数人知道必须逃离困境：米哈利行动BOSSWAY博格把握或丧失机遇：晶体管的故事BOSSWAY博格弥漫于高层的安全感：奔弛的失误BOSSWAY博格修改传统方法已成必然当今世界的变化日益加快，我们面临的压力日渐增大。变化的发生如此迅速，让人目不暇接，在此情况下2+2不再总是等于4，常规的应对方法越来越显得苍白无力，观察事物的传统方法带来的结果往往都是错误的。由此从根本上修改处理这些无法预测不稳定事物的方法已成为必然！——《制胜思维》BOSSWAY博格成为“变化领航员”多年来人们一直在寻求改变自己思维模式的办法，从而使我们在面对这个变化成倍增长的世界时能够采取和以往不同的，但是却更加合理有效的应对方法。只有通过思维模式的改变，人们才能穿越那片未知世界里充满狂风暴雨的水域，才能成为一名出色的“变化领航员”。——《制胜思维》BOSSWAY博格二、稳定环境的组织运作及危机BOSSWAY博格几十年乃至几个世纪以来，领导者已经形成了一种自动的“管家式”的僵硬模式——高高在上发号施令的强权决策者，位于公司、分公司或部门的最高层，并被一个置于执行者之下的科层式“金字塔”结构支撑着。BOSSWAY博格稳定的组织运作图领导者一般是根据个人需要来指挥整个机构控制层与命令链这种机构是由一系列固定的控制层和严格的命令链组成的、等级森严的管理体系，次一级的控制层一般只负责战术选择，而不管战略选择。命令链的主要任务是传达上级领导的各项决议。抉择来自于“金字塔”的上层，而非底部。如果管理环境或管理中各种关系保持稳定，并可以预见，那么明天和昨天就没有什么不同。执行任务时，“战斗在第一线的士兵”必须服从命令，遵守制度，与领导保持一致。BOSSWAY博格稳定组织的危机：失去组织竞争力由于领导人无法得到预期结果，变得非常胆小，他们只能通过威胁下属、加强控制、强调传统以及增设新的规章制度来应付出现的变化。意识到丧失权威的组织，总是企图加强控制。但是整个管理层弥漫着悲观失望的情绪，一些人试图把事情伪装成和原来一样有条不紊。为了避免受惩罚，第一线的工作人员也只报喜不报忧。控制层和命令链首先从命令层下达的是更为专制的决定。管理环境或组织中的各种关系处于持续变化之中，危及整个组织机构的正常运行。首先感受到变化的是“战斗在第一线的士兵们”，但是他们只能因循守旧，同时也只能忍受由此而来的种种痛苦。BOSSWAY博格三、不确定时代的领导模式：创造组织环境BOSSWAY博格新领导者形象他们同样关心其下属的工作表现，关心工作目标的实现，但他们更像一位导师、一位顾问或一位教练，力求让下属能够在自己的工作范围内独立操作。此类领导的目标是使下属起码像他（她）一样能够胜任工作，他们不再认为下属是潜在的竞争对手，而是将下属看作是工作上的伙伴。BOSSWAY博格对于任何人或组织而言，环境的不稳定是必然的。在不断变化的环境中，只有拥有一个充分授权、“教师式”领导的、适应能力极强的组织才能生存，才能不断地发展壮大。BOSSWAY博格四、不稳定环境的组织运作：从变革领导到变革组织BOSSWAY博格不稳定的环境中保持组织控制权的最好方法就是授权；在不稳定的环境中已经没有时间依照传统的指挥链进行战术决策了。BOSSWAY博格案例：伤心的变革领导重视工作表现胜于工形式，重视长期的工作表现胜于短期的工作表现，这对适应不断变化的环境是有利的。组织的指挥层次较少，人们之间有更多的网络联系和非正式关系，因此，彼此间的相互信任变得越来越重要。可以预见，未来将是一个持续变动的、机遇与挑战并存的世界。雇员们将认为他们与领导是同事关系，而非上下级关系。首要的领导行为是依据雇员授权范围的工作目标进行考核，使他们胜任其工作任务并具备一定的应变能力。最重要的“培训“内容是培训如何做决策，而最重要的决策就是如何迎接未来不断变化的挑战。领导授权给下属，同时下属必须领会基本的工作原则和规范，以便能自主地做出正确的决策。统一的组织行为和应变对策将使组织陷入困境，而权散的领导者才是最有实力的。BOSSWAY博格不确定时代：未能变革领导将使组织变革陷入困境一般来说，“君主式”领导会以传统的工作方法和原有的管理手段来应付危机，一旦这些方法不起作用，消极悲观的情绪就将充斥于整个组织。不稳定的环境导致恐慌，恐慌又促使领导者极大地增强其控制力度，独裁统治者用来控制组织的传统手法被夸大到滑稽可笑的地步。这种控制力度的增强阻碍了组织对环境的适应，从而造成了环境更加不稳。如此循环往复，促使组织加速衰败直至全部崩溃。BOSSWAY博格五、组织竞争力：变动环境生存与制胜的关键BOSSWAY博格“组织竞争力”的资质模型战略与策划业务流程运作程序、制度及政策组织结构（指挥链）组织的知识与技能结构领导的思维模式、风格与素质组织的价值取向组织应变的敏捷力组织个性与品格组织内驱力/社会使命感BOSSWAY博格战略管理SVA企业竞争力评量系统企业持续发展应变系统员工价值评量系统SVA员工价值评量系统主讲：涂满章SVA系统BOSSWAY博格提升组织竞争力企业管理面临的现状与困难未能建立有效的员工价值评价机制SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING最根本的问题是未能有效建立起科学的、系统的、可评量的提升组织竞争力的企业管理基础平台员工能够产生的绩效员工的价值得不到应有的体现实际的绩效潜在的绩效SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING实际的绩效•岗位应创造的价值没有明确•员工实际创造的价值不能得到准确的衡量•员工的潜质未得到准确的评量与实施针对性的开发•员工创造的价值没有得到明确的回报沟通/教练企业人力资源管理应关注的六大问题战略性人力资源管理所关注的最重要核心问题是什么？企业文化的核心是什么？何种留人方式最有效？高度重视“影响人力资源改观，提高组织竞争力”的案例在人力资源管理中最使HR感到困惑的是什么？在人力资源工作流程中，最需重视的是何领域？StaffValueAsessmentSVA系统BOSSWAYMANAGEMENTCONSULTING岗位评量资质评量绩效评量薪酬评量员工是否符合岗位应具备的任职资格岗位应创造的价值是什么？员工实际创造的价值是多少？与实际创造的价值相对应的回报确定岗位评量资质评量绩效评量薪酬评量评量中心工作分析与功能型职位说明书以KPI为主线的绩效管理系统与绩效为核心的“三态”薪酬模视•静态-岗位评价•动态-绩效结果•人态-津贴公司战略SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTINGSVA系统在企业中的地位，及与其它系统的关系岗位评量绩效评量薪酬回报评量战略目标资质评量人力资源规划人力资源战略业务流程组织规划/设计员工发展管理经营规划SVA管理理念在现代管理中，企业最核心的竞争力表现为高素质的员工。激发员工的潜能，使其价值最大化，成为企业管理中最重要的工作。建立一个科学的、系统的、可评量的员工价值评量体系，就是通过建立具有竞争力的企业基础管理平台，充分激发员工的潜能，从而促使企业效益的最大化，保障企业战略目标的实现。SVA的实施目标•保障企业战略目标的实施•变员工被动工作为主动工作，激发员工的潜能与创造力，实现员工工作价值的最大化•建立有竞争力的企业管理基础平台SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING•建立市场化的企业评价机制•建立高绩效的团队1.战略目标通过SVA系统得到分解与落实2.SVA系统推动现代企业管理机制的完善3.SVA系统提升员工素质，并为企业打造一支执行力强的中层骨干队伍组织1.员工主动工作,发挥潜力2.使个人的工作紧密围绕公司的战略而展开，提升工作的价值和成就感3.员工明确差距,主动学习,使个人素质得到全面提升个人SVA的价值SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTINGSVA员工价值评量系统是企业管理的核心SVA员工价值评量系统经营规划文化建设战略管理组织管理员工发展管理SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING员工岗位评量系统的现状与问题项目现状与问题设岗的目的意义不清晰、不是很明确定员定员粗放式，缺精准编制岗位职责有职责说明但定岗位之前缺清晰的工作分析岗位资格缺乏任职资格的准确描述沟通关系沟通关系模糊、混乱岗位绩效标准几乎没有每个岗位价值测量没有形成测量标准，基本凭主观臆想SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING员工绩效评量系统的现状与问题项目现状与问题绩效与战略的关系不明确绩效指标只是财务指标、业务指标规划欠科学和完善绩效目标下达为单向的命令缺乏沟通，不能得到员工的明确的理解和承诺过程管理多为事后评价缺乏过程中的授权、沟通、激励、在职辅导、纠偏等系统管理绩效评价评价标准不合理多为定性评价，缺乏定量的评价绩效评价结果的运用多为物质分配的依据未与员工发展系统结合SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING员工资质评量系统的现状与问题项目现状与问题资质评量与人力资源发展战略与规划的关系不明确评量的方式单一缺乏评量中心的多种评量工具的运用评价结果的公正性缺乏全面素质的评价、不能完全反映岗位要求的实际资质评价结果的运用未与员工聘用有机结合未与员工发展系统结合未与员工实际应得的报酬系统有机结合SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING企业薪酬评量系统的现状与问题项目现状与问题薪酬与战略的关系不明确，停留在成本化运作而不是投资化运作薪酬政策的原则未能建立以绩效为核心的分配体系基础薪金的确定主观确定未与岗位的实际价值挂钩奖金分配多凭主观印象未与整体绩效结果有机联系其它薪酬未与员工的资质评价挂钩薪酬分配结果无法对员工产生真正的激励，无法留住骨干员工SVA解决方案SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING岗位评量系统（PositionAssessmentSystem)岗位评量系统工作划分岗位定义部门设置工作分析岗位评价职位描述因素分类法1精准岗位岗位定员组织设计SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING基本概况工作责任岗位权限沟通关系任职资格职责描述工作环境绩效标准点值因素法资质评量系统绩效评量系统薪酬回报评量系统岗位价值因素分类法岗位评价要素评价要素权重说明工作责任40%30个因素1000分知识技能要求30%工作强度20%工作环境10%SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING岗位评价因素SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING工作责任–决策责任/安全责任/成本控制责任/政治责任/指导监督责任/协调责任/工作结果责任/组织人事责任/法律责任/风险控制责任知识技能–学历要求/知识多样性/工作经验/工作灵活性/语言文字运用能力/计算机运用能力/专业技术知识/管理知识/创新与开拓/综合能力工作强度–工作压力/脑力辛苦程度/工作地点稳定性因素/工作紧张程度因素/工作均衡性因素/工作复杂性因素工作环境–职业病或危害性/工作时间特征点值因素法职责大小组织影响力影响力程度人员管理下属人数人员类别职责范围责任领域独立性广度知识面程度沟通关系频率技巧内外用处工作复杂程度SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING任