搜索
企业管理创新与组织变革中山大学管理学院教授、博导顾乃康博士企业组织的功用、构成和发展趋势组织是什么•为什么会出现企业组织？•“组织一个组织”–作为有形的组织：社会实体－－组织机构–作为无形的组织：有意识地加以协调两个或者两个以上的人的活动或力量形成的协作系统－－组织结构•作为组织–社会实体–有明确的目标–有精心设计的结构–有协调的活动体系–与外部环境紧密相联企业组织的功用•组织的力量积聚功用•组织的力量放大作用：协同、协调、协作、合作的结果个人与组织及其交换关系个人机构报酬投入个人要求：报酬投入个人机构成本贡献机构要求：贡献成本什么东西需要组织？•作业组织：生产活动即物流组织–家庭作坊式的生产–流水线生产–JIT：精益生产–敏捷生产：虚拟企业–大规模定制–ERP企业组织的构成•管理组织：人机力量协调系统–直线型组织–功能型组织–事业部制组织–柔性组织•财产组织：财务资源的组织–所有者与管理者一体的企业组织–现代企业制度–企业治理结构•知识组织：知识管理–从数据、信息到知识–知识的类型：外显知识与隐含知识–知识的作用–知识管理•组织边界与规模的重新调整–回到主业–同业合并–精简机构企业组织的发展趋势•控制与权利观念的改变–自上而下的授权与控制–自下而上的授权与决策参与•分工与协调侧重点的转移–业务集成化–工作再设计–工作轮换•所有权约束强化与公司治理结构合理化–管理者激励强化–机构投资者的作用企业的治理结构•现代企业的财产组织形式：公司制–公司制企业的定义和分类公司制企业是指按照法定出资人数要求，依法定的条件和程序而设立的、具有独立人格的“法人”企业．包括有限责任和股份有限公司等类型．–有限责任公司•一人有限责任公司–不同于独资企业•多人有限责任公司：50人以下•最低出资限额：3万（原10万）–股份有限责任公司•2人以上200人以下的发起人，且半数以上在中国境内有住所•最低注册资本限额为500万（原1000万）–上市公司•公司股本总额不得少于人民币3000万元；•向社会公开发行的股份达公司股份总数的25%以上；•公司股本总额超过人民币4亿元的,其向社会公开发行股份的比例为10%以上。•集合性•独立性•有限责任性•标准性•自由性公司制企业的特点•股东的权力•自益权•公益权股东利益的保护：现代企业的财产支配及其行使股东大会的权力•现代企业在法律上的最高权力机构•股东通过在股东大会上的投票来体现自己的权力•股东大会的权力（一般列示）–决定公司的经营方针和投资计划–选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事宜–审议批准董事会的报告–审议批准监事会或者监事的报告–审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案–审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案–对公司增加或者减少注册资本作出决议–对发行公司债券作出决议–对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议–修改公司章程–公司章程规定的其他职权董事会•代表股东及其股东大会行使对公司资产的支配权•股东大会一董事会之间的关系是委托一代理关系，且是一种信任托管关系•董事会的权力包括（一般列示）：–召集股东会会议，并向股东会报告工作；–执行股东会的决议；–决定公司的经营计划和投资方案；–制订公司的年度财务预算方案、决算方案；–制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；–制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；–制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；–决定公司内部管理机构的设置；–决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；–制定公司的基本管理制度；–公司章程规定的其他职权。•上述权力仅仅是法律赋予的权力，但在执行中往往有偏差•董事会是一集体决策机构，通过表决行使权力—一集体行使权力，集体负责•现代企业制度－－公司的出现意味着“经理式资本主义”替代了“家族式的或金融型的资本主义－－一场“经理革命”，出现了“经理阶层”现代企业的经理管理权与经理阶层•现代企业的根本特征是：所有权与经营权相分离–董事会一经营委员会或经理班子：委托一代理关系，在一般情况下也是信任托管关系–董事会一经营委员会或经理班子：决策制定一决策执行关系，一般地前者不能干预企业的日常经营事物–CEO的出现以及管理权的争夺•经理层的权限（一般列示）–主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；–组织实施公司年度经营计划和投资方案；–拟订公司内部管理机构设置方案；–拟订公司的基本管理制度；–制定公司的具体规章；–提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；–决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；–董事会授予的其他职权。•与董事会的集体负责制不同，经理层实行首长负责制•各国公司的监督机构是不同的，我国要求公司建立监事会或者设立监事–监事会的职权：•检查公司财务；•对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；•当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；现代企业的监督权和监督机构•提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；•向股东会会议提出提案；•依照本法第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；•公司章程规定的其他职权。–一般地，监事会与董事会是并列的机构–监事可列席董事会会议中小股东利益的保护•修改草案在总则、股份有限公司股东大会等部分,明确了大股东的权责,规定股东必须依法行使股东权利,不得滥用公司有限责任损害公司债权人和其他利害关系人的利益。•股东大会选举董事、监事时,可以实行累计投票制。累计投票制使小股东在董事会里面也会有一席之地,防止所有的董事会成员都由控股股东一家包办,从而赋予中小股东更多的权利。国有股东利益的保护：针对国有独资公司•其章程由国资监督机构制定，或者由董事会制定报国资监督机构批准•国资监督机构行使董事会责任•董事、监事由国资机构委派债权人利益的保护（也即对控股股东的责任加强）•第20条第3款规定：“公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任”。•三种表现形式：–公司法人财产不足。公司的财产是公司债权人的唯一保障，但我国存有相当一部分公司在注册时虚假出资，或出资不到位，或抽逃资本，违反公司资本充实和资本维持的法律规定。–利用公司形式规避合同义务。例如负有合同特定不作为义务如竞业禁止义务、不制造特定商品义务的当事人为回避此义务而以新设公司的名义从事不允许的活动。–公司与股东人格混同，使公司成为股东的代理机构或工具，形成股东即公司、公司即股东的情况，其重要表征是人格、财产、业务等发生混同。所谓人格混同，是指公司与股东之间没有严格的区别，例如一套人马、两块牌子。财产混同通常表现为公司的营业场所、办公设施与股东同一化，公司与股东利益一体化，股东将公司的盈利当作自己的财产随意调用。业务混同在集团公司中比较常见，例如公司与股东从事相同的业务活动，具体交易行为受同一控制股东或同一董事会指挥，公司集团内的交易活动、交易方式和交易价格等以公司集团的整体利益的需要为准，资金也因此在公司之间随意流动，公司对业务活动无真实记录或连续记录等。•如果一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任。职工利益的保护•国有公司制企业要求在董事会中有职工代表•所有公司制企业要求设立职工代表监事•所有董事或者监事的职工代表均有职工代表大会或者职工大会选举产生•外部机制–经理市场–产品市场–证券市场•政府监管–监管机构–监管法规现代企业制度的权力制衡机制•激励机制–无形资产报酬–有形资产报酬解决代理问题的关键在于完善公司治理结构企业价值最大化狭义的公司治理结构股东大会董事会监事会独立董事·······市场机制控制权市场高级经理人市场产品市场监管体系监管机构监管法规激励机制有形激励年薪奖金股票股票期权无形激励高管人员企业的管理组织管理组织结构的基本形态•基于横向划分的组织形态–职能型组织：U型结构•特征：职能部门任务专业化，决策由高层管理者统一作出•优点：发挥专业特长、避免人力重复配置、获得管理方面的规模经济性•不足：狭窄的职业眼光难以适应市场变化、职能部门之间的协调差•使用范围：单一产品或少数产品生产企业；面临的市场环境稳定–事业部型组织：M型组织•特征：以产出目标和结果为基准进行部门划分和组合—一可按产品、地区、顾客和销售渠道划分事业部；各事业部都有各自的职能部门；许多决策由相对独立的事业部作出；是一种分权式的组织方式•优点：适应于企业多样化经营活动的组织对分权的需要；保证全面型管理人才的培养；便于同类产品的生产经营活动协调；各事业部间的竞争有利于发挥员工的积极性•不足：职业专业化程度低；管理费用高；资源配置有重复；高层管理者对整个公司的业务统一控制困难•使用范围：多样化扩展的公司；具有较复杂产品类别或较广泛的地区分布的企业–矩阵型组织•特点：按职能划分部门或产品（或项目）组合业务活动两种方式相结合而产生的组织设计．•优点：适应性高、有利于不同知识和经验背景的员工相互碰撞从而利于完成创新性工作、有利于更换工作•不足：在资源管理方面面临复杂性；并潜在地存在职权关系的混乱和冲突，不利于组织工作过程的稳定性和效率性•使用范围：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业；组织某项特定的活动或工作；知识密集型企业–网络型组织•基于纵向层次划分的组织形态–高耸型组织和扁平型组织–蜂腰型组织组织设计关键成功因素组织核心能力定位责任中心战略追求商业模式重整组织框架人事财务运营指标业务业务健全管控手段明确管控模式组织关键问题组织设计基础企业战略与商业模式•愿景、使命、目标与定位•商业模式–成长模式–竞争模式–盈利模式战略对组织变革的影响•成长战略（业务战略）与组织变革–专注成长：结构简单、突出产销职能–整合产业链：为了各个生产阶段的协调，管理权应更为集中–多样化成长：分权–地区扩展：强调地区性职能部门•竞争战略与组织变革–低成本战略•企业：高度集权、严格控制、标准化运行、高效率的配送－－强调效率与标准程序•员工：受到严格监督和控制、执行强调制度化、没有权力独自作出决策或者采取行动–差异化战略•企业：强调灵活和有机性（弹性）、学习型－－创造与变革•员工：试验与学习，强调横向沟通、更多授权、鼓励创新组织分析•本企业成功关键因素的分析•本企业竞争优势或核心能力以及经营资源分析•本企业现行组织的关键问题分析总体看，管控模式体现了总部对下属企业或下属业务板块的管理关系定位，通常有三种类型总部下属企业下属企业下属企业下属企业规划监控服务总部下属企业下属企业下属企业下属企业协同运作•保障主业配套稳定，帮助下属企业形成参与市场竞争的竞争能力•企业价值不断提升•下属企业运作绩效提升•培养下属企业的核心竞争力，形成持续的盈利能力•通过预算和年度计划对下属企业进行管理•相关行业覆盖•下属企业独立运作•集权管理，指导和监控下属企业生产经营•资源共享，技能共享•单一行业集中发展战略管控型运营管控型管理目标运作特征总部对下属业务单元的财务、人事和生产、经营活动等进行全面的控制，通过管理的直接介入影响下属企业的发展方向战略控制型：总部通过提供集中的财务、人事、采购等方面的共享服务，监督与控制下属业务单元的主要经营活动战略设计型：总部通过对业务单元的经营方向、经营目标等方面进行指导，实施指标控制，协调发展战略总部下属企业下属企业下属企业下属企业•投资回报最大化•资产价值不断提升•对下属企业仅实施财务监控•没有特定行业要求•一切以投资回报为出发点•下属企业高度独立财务管控型总部为下属业务单元提供金融/政策支持，产业指导，不参与具体的运营管理，通过资本运营获得价值被低估的企业，并通过业务重组影响总部发展方向管控概念结构特征根据企业发展阶段的不同，每种类型的企业有其对应的总部与下属业务板块