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同济企业管理咨询技二部文明华主编广告一则企业常见的，总经理和财务经理的对话！总经理财务经理广告总经理：上个月的报表我已经看过了。我注意到上个月的毛利减少了。--财务经理：是的。上个月是淡季，销售收入比前月下降了10%。总经理：没错。不过我发现销售成本只下降了4%,而且很多产品的单位成本都比上个月提高不少。--财务经理：是这样的：很多成本都是固定的，像机器折旧等，工人工资中的很大一块都不会随销售额下降，而且有几种主要的原材料这几个月价格一直在上涨总经理：这个我知道。不过，我想知道开工不足和原材料涨价对成本到底造成了多大影响。有没有具体一点的数字？起码可以和销售部一起想想对策，价格是要调低还是调高。--财务经理：这个需要把数据再分析一下，不过需要一点时间。但是原材料涨价的影响大致可以从各种产品单位成本中原材料那部分的变动看出来。总经理：可以看出一点。不过我需要一个总数，最好还能看看每种产品受到的影响。还有，这些单位成本是怎么算出来的，有没有详细的资料？--财务经理：简单点说是这样的：根据财务账上的原材料采购，结合仓储部门的台账，计算出原材料成本，再将公用的原材料、人工、折旧还有其他制造费用先按一定的比例分摊到各种产品上去，随后各种产品的生产成本再按当月的产量和月末在制品的约当产量分摊到成品和在制品上，从而核算出当期产品的单位成本，最后还要根据先进先出法核算产品销售成本和月末产成品余额......总经理：行了，还真复杂。不过我听起来，好像都是靠分摊来计算的，那么如果哪个产品、哪批生产多用了料，多耗了工时其实从账上反映不出来喽？对了，刚才讲到原材料成本增加是不是也有车间管理的问题在里面？还有，最近我看车间里工人效率好像不高，这是不是也会增加成本？我看这方面应该加强管理。--财务经理：这个......我不是很清楚，最好找生产部门经理谈谈。分摊的方法虽然不解决您提的那些问题，但一般企业里都是这么做的。再说公司产品那么多，生产批次更是不得了，如果仓储和生产那边不能记录到那么细，光财务部肯定核算不到那么细。而且一到月末关账，财务部工作量非常大，每天都加班。总经理：这个我也知道。不过你看上个月的报表，到今天20号才出来。--财务经理：可是储运部10号才把所有库存的进销存表整理出来给我们......总经理：这个问题你们去协调一下吧。对了，本季度的预算决算报告准备得怎么样了？星期五可要开会了。这个季度利润指标没有完成，到底什么原因要分析一下。抓紧把报告写出来。--财务经理：…………..传统的成本核算方法到底有什么问题？1.传统的成本核算方法到底有什么问题？2.ERP是怎么解决这些问题，从而提高管理的？如果这是一则广告，那接下来应该是通栏标题：“使用ERP软件，解决您管理中的难题”，或者是“ERP，完善的管理之道”。但是本文不是一则广告，我们想解释这样两个问题：传统的成本核算方法到底有什么问题？第一个问题很好回答，我们只要对上文的对白稍加分析，就可以汇总出答案：传统的成本核算方法存在如下问题：1．虽然可以核算出成本，但是对于成本的波动无法提供有力的解释，无法量化各种因素对成本的影响。这些因素包括材料价格变化，材料使用效率，开工率变化，工厂作业效率变化，制造费用变化,等等。2．由于在较高的层次上就使用了分摊的方法，而不是认定的方法，使得数据只具有总量上的意义，而缺乏明细分析的意义。比如在产品多、规模大的企业中，无法提供各种产品、各个生产批次的准确成本。3．上述两个弱点使得成本控制缺乏依据。比如上文中总经理认为工厂管理有问题，效率不高，但他是否有足够的依据做这样的判断呢？如果基于含糊的主观感觉，实施笼统的强化管理，结果可能适得其反。传统的成本核算方法到底有什么问题？4．同样基于上述1和2两个问题，使得决策缺乏重要的成本数据的支持。比如上文中该公司同时面对产能利用不足和原材料涨价的问题，那么究竟是应该点燃一场价格战夺取市场份额，还是通过提价增加毛利空间，投入市场推广提升品牌层次？类似的决策，需要各方面的信息，产品成本肯定属于最重要的一类信息。-5．原始数据的收集困难，而且准确性和及时性不易保证。产品成本的计算，大量的数据来自物流部门。部门间的协调和沟通，在任何企业里都是一个难题。原始数据的质量直接影响到产品成本信息的质量。6．即使在较高的层次上就使用了分摊的方法，不可否认的是，财务部门的工作仍然是繁重和紧张的。而且同样的故事，每个月都在重复。ERP是怎么解决这些问题？ERP解决这些问题依靠两种技术：第一，集成的技术；第二，管理会计的技术。-集成的技术解决了数据收集的难题。当代ERP系统几乎涵盖了企业运作的所有领域，它是企业各部门的共同平台。数据在各个部门实现了集成共享，这些数据包括物料清单（BOM），工作中心（WorkCenter），工艺路线（Routing），成本中心和作业（Activity），物料主记录（MaterialMasterData）等，中有详细的解释，请参见该文）。还包括下文将解释的生产定单（ProductionOrder），库存移动（GoodsMovement），工票（TimeTicket）等等。集成提高了数据的即时性、一致性和准确性，同时适应了明细分析的需要。---管理会计的技术满足了数据分析的需求。ERP系统采用了大量成熟的管理会计技术，比如成本对象（CostObject）和成本流（CostFlow）,标准成本和差异分析（VarianceAnalysis）等等。这些技术在理论上都比较成熟。通过它们，ERP实现了对原始数据的整理和分析，提供了管理者多维和明细的产品成本信息。什么是ERP？人们对ERP已经听得很多了，但究竟什么是ERP在业界内似乎还缺乏一个比较深层次的一致认识。这里谈谈我的理解，欢迎共同研讨，取得共识。MRP是ERP的核心功能----只要是“制造业”，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为“配方”）出发，实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的“销产供”信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期；换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的“期量标准”。MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。----通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。什么是ERP？MRPⅡ是ERP的重要组成----MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义“事务处理（Transaction）”，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了“资金流（财务帐）”同“物流（实物帐）”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。----ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以，MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPⅡ。形象地说，MRPⅡ已经“融化”在ERP之中，而不是“不再存在”。----总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成的。----ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文SupplyChain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义，“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的；国外也称Demand/SupplyChain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应？因此，译为供需链更为确切。作为供应系统，通常是指Logistics（后勤体系）的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。什么是ERP的核心管理思想-以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会（APICS）从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容，并在7个主题中列为第一（其余主题依次为：库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术），说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面：1.经营范围的概念：供需链的要素；运作环境；财务基础；制造资源计划（MRPⅡ）；准时制生产（JIT）；全面质量管理（TQM）；MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。2.需求计划：市场驱动；客户期望与价值的定义；客户关系；需求管理。3.需求与供应的转换：设计；能力管理；计划；执行与控制；业绩评价4.供应：库存；采购；物资分销配送系统。----从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点，它兼顾“供”与“需”两方面的环境。什么是ERP的核心管理思想----企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产（LeanProduction）”的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场，这是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的核心思想。当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。什么是ERP的核心管理思想-从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此，供需链还有增值链（Value-AddedChain）的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才