员工发展及人才培养系统咨询方案

上海分公司人员发展方案4—0XXXXX人员发展方案优化上海平安人力资源管理—人力资源发展框架XXXXX公司上海分公司（产险）人力资源改革小组机密上海分公司人员发展方案人员招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织与岗位设计个人发展计划重点人才培养员工培训计划上海分公司人员发展方案4—2人力资源系统改革目标为配合新的人力资源策略，人力资源各系统必须进行全面改革，改革方向与重点要与策略一致。•以“竞争、激励、淘汰”为动力，让平安人才有效地发挥所长•优秀的员工—诚实、信任、进取成就•优秀的组织—团结、活力、创新、学习•卓越的人力资源运作系统人员发展各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具针对性和计划性，以发展平安所需技能拥有最优员工人人努力贡献推动平安发展实现集团抱负人员招聘人员配置组织与岗位设计绩效评估与报酬上海分公司人员发展方案4—3主要人力资源系统改动—人员发展现在状况1.没有完整的人员发展体系•缺乏人员发展的计划和要求•干部缺少对下属的指导/辅导•新员工指导员的帮教力度不足•生涯规划不完善2.员工的培训不能满足发展的要求•缺乏培训计划和培训质量的反馈•培训的资源严重不足•现有培训的覆盖面和，和指导针对性不足重新设计特点•建立个人发展计划和“重点人才培养系统”，培养各方面人才。•建立“专业系列”生涯计划，保留专业人才。•将指导、辅导、反馈纳入评估流程，协助领导、干部有系统地确定及沟通发展计划。•制定专业系列及管理系列培训大纲，按计划的重要性发展课程。改革目标各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具计划性和针对性，以发展平安所需技能发展现有员工的能力，是提高素质的重要一环，各级领导应尽力指导/辅导员工，也必须建立人才发展系统，如“重点培养人才制”，“专业系列”及培训系统。上海分公司人员发展方案4—4人员发展个人发展计划衡量技能/能力*工作转换*培训指导/辅导生涯计划重点培养人才人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。岗位后备计划**在其它章节讨论岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识指导员和员工本人制定个人发展计划明确发展方向重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能公司人员发展规划上海分公司人员发展方案4—5上海公司人员发展规划流程公司发展目标期望人力资源需求分析·人员数量需求·人员素质需求现实现有人力资源评估·现有人员数量·现有人员质量差距管理系列专业系列三级机构总经理分公司部门经理室主任管理人员储备••财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员储备••电脑人员公司人员发展规划公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备销售系列业务骨干展业明星•业务员•上海分公司人员发展方案4—6个人发展计划上海分公司人员发展方案4—7个人发展计划流程公司人员发展规划制定个人发展意愿指导员个人发展建议干部管理委员会个人发展计划实施评估跟踪改进被评估人•被评估人提出个人发展意愿•指导人跟据人事部提供的考核结果，结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定个人发展建议并提交干部管理委员会•委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，同时结合个人的发展意愿上海分公司人员发展方案4—8指导员对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出个人发展计划个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。B类干部评估报告总结：优点缺点绩效评估：能力评估：个人品德评估：：•委员会指导员代表其管辖范围的干部•指导员由直接分管领导或其主管领导担任•这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现•指导员对奖罚只有提议权力，委员会作一切决定•人事部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报B类干部个人发展执行情况B类干部人事部指导员委员会指导员人力资源管理委员会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加的培训项目完成时间完成质量管理委员会作评估报告，明确指出优、缺点和能力/个人品德强弱点根据委员会指定方向，指导员和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案举例说明上海分公司人员发展方案4—9指导员的指定及人力资源管理委员会的组成•主持工作的部门经理•三级机构总经理•分公司部门副经理、经理助理（不主持工作）•三级机构总经理助理建立指导员系统的目的是为加强指导/辅导，让委员会能更好地了解干部表现。指导员对奖罚只有提议权，委员会作一切最后决定。•室主任受评估对象指导员•分管领导•主持工作的部门经理•三级机构总经理•部门经理由人力资源管理委员会成员各自代表其管辖范围内的干部人力资源管理委员会由分公司总经理室成员、人事部经理组成上海分公司人员发展方案4—10XXXX上海分公司述职报告姓名指导员所在部门（单位）被评估期间职位、职级优秀合格基本合格不合格签字：年月日指导员建议个人发展计划工作总结签字：年月日签字：年月日自评：（工作成绩以及未能完成任务、其它贡献的说明）个人短与长期发展目标：个人培训和发展需要：上海分公司人员发展方案4—11B类干部自我评估总结(续)领导素质自评：项目•影响力与号召力•凝聚组织力量与鼓励士气的能力•正确、适度授权的能力•协作能力•管理力度•战略规划能力•对组织内部了解的能力•判断力与果断力•发掘有潜能的下层的能力•培养有潜能的下层的能力•推动组织学习与发展新技能的能力•运用学习新知识，辅助管理的能力个人品德/自律性：项目•品德行为•原则性•全局观念•廉洁自律•事业心•责任感•工作精神•协调相容•企业文化理念自我评分与其他同级别干部相比非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%自我评分与其他同级别干部相比100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%上海分公司人员发展方案4—12XXXX上海分公司人力资源管理管理委员会评估报告被评估人姓名所在部门（单位）被评估期间职位、职级指导员绩效评估方面改进建议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：委员会签字：年月日素质评估领导能力管理能力个人品德评估上海分公司人员发展方案4—13姓名部门岗位、职级任职时间辅导期间中期发展目标上海分公司个人发展计划表本年度工作计划本年度学习计划指导员意见意愿的工作岗位、承担的责任、技能等项目（或课程）目前存在的差距拟采用的学习方式、时间注1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写本年度计划专业发展：岗位定位职级期望：薪酬期望：其它方面：上海分公司人员发展方案4—14上海分公司人员发展计划汇总姓名岗位职务指导员部门：计划期计划目标专业发展岗位定位职级期望薪酬期望其它实施方案上海分公司人员发展方案4—15确定个人发展目标学习计划工作计划拟定行动方案实施年中、年终总结与指导员沟通个人发展计划形成后，被评估人根据发展计划拟定行动方案，实施过程中应与指导人保持阶段性沟通个人发展计划实施流程个人发展计划上海分公司人员发展方案4—16上海分公司个人发展计划跟踪反馈表姓名部门岗位与职级任职时间评估期间指导员签字：年月日指导员签字：年月日指导员签字：年月日时间目标达成偏差未达成目标原因分析改进意见上海分公司人员发展方案4—17总结分析人员发展计划执行效果•各部门总结本部门员工发展计划的执行情况•人事部总结B类干部发展计划的执行情况•交流和检讨各部门员工发展计划的实施效果。•根据总结会的结果，对员工发展方案作进一步的修正、调整和完善。总结执行情况汇总、评估改进和完善方案制定、执行发展计划上海分公司人员发展方案4—18各部门人员发展总结汇总表部门总人数负责人总结评估项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给部门带来的主要变化存在的主要不足和改进的建议评估结果（可采用图表分析的形式）上海分公司人员发展方案4—19部门总人数负责人总结评估项目发展计划达成率优秀、最差各案分析发展计划给公司带来的主要变化存在的主要不足和改进的建议评估结果（可另采用图表分析的形式）B类干部发展计划总结评估表上海分公司上海分公司人员发展方案4—20重点人才培养上海分公司人员发展方案4—21重点人才培养系统重点人才培养系统有利于发掘平安各级最有才华的员工，为平安储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。•对重点培养人才提供--“总经理经验”干部轮换--提供更多的培训--安排高二级的干部作辅导--根据具体情况发给长期股权•要求重点培养人才--保持优秀表现--发挥领导才能--积极学习、努力发展•首先决定哪些是平安的重点需要•用严谨的方法和审批程序发掘人才•用科学的方法分析人选，决定最后入选人名单•周期性地对重点培养人才作系统分析，找出落差，并进一步改进系统重点培养决定上海平安重点培养人才的需要价值定位运作流程系统回顾分析发掘、确定重点培养人才上海分公司人员发展方案4—22重点培养人才的价值定位内容奖励/表彰•表扬•薪金发展机会•升迁机会•培训/培养•辅导/指导工作性质/环境•有激励性的工作•目的明确的工作•企业文化所属性•同事们的质量•领导关心工作压力•工作时间•出差•不同地区调动重点培养人才将是平安的财富，为了进一步发展和保留他们，我们必须首先知道价值定位的内容。保持最优秀的表现发挥领导才能上海分公司人员发展方案4—23提供发展机会•安排“总经理经验”的干部轮换•观察在不同部门工作表现-人事部执行培养机会•提供更多的培训•安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训培训•安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员•指导员每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导/辅导•根据具体情况可以发给长期股权(实行后执行)薪金/福利人事部统筹安排为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金。上海分公司人员发展方案4—24要有一个有效的运作流程，必须首先决定哪些是上海平安所最需要的人才。决定哪些是上海平安所需要的人才•什麽级别？•什麽标准？•用什麽流程？•是不是一些特殊的职能？•占员工/干部比例？每年机构/业务发展会议中讨论决定(举例)上海分公司2-5年所需要•三、四级分支机构总经理人才•拥有先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验•在各级员工/干部中选择人才，并加以培养•具有丰富销售、人力资源管理经验•普通员工和B类干部按5%:10%挑选确定重点培养人才根据分公司的发展规划•衡量所拥有的人才•衡量市场上所能提供的人才•衡量可能流失的人才上海分公司人员发展方案4—25重点培养人才分析方法高低高低销售、人力资源管理能力及其他潜能中中