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案例一：A企业集团计划按照国资委的要求建立为整个集团提供核算服务的财务共享服务中心，考虑到集团业务复杂并且规模大，共享服务中心人员数量也非常多，但是在财务共享服务中心组织架构如何建设方面陷入纠结，董事长认为财务共享服务中心是新兴事物，与传统会计核算业务有很大差异，因此应当在集团财务部之外单独设立，而总经理认为无论财务共享称谓怎么变化，都是为各成员企业提供会计服务，应当作为集团财务部的内设部门，您怎么看待董事长和总经理之间的分歧？分析：财务共享服务中心在整个企业中有以下架构形式。（1）单独的运营中心：其实质是成本中心，可以采用事业部形式进行管理，实行独立核算，与被服务对象签订服务水平协议。此模式适用于规模比较大（百人以上）的财务共享服务中心；是相对与财务部相独立的财务共享服务中心，定位更倾向于服务功能。（2）公司内独立部门：适用于规模相对较小，内部职责单一，业务比较简单的财务共享服务中心。其优点是好管理，职能偏重于加强企业管控。（3）财务部下设财务共享服务中心：适用于纯服务定位的中心，实行标准化的执行规则；该模式对财务部要求比较高，能够理解并发挥财务共享的价值，但不利于财务共享服务中心负责人的发展。因此，根据可供选择的架构形式，以及该企业集团的实际情况，选择成立单独的财务共享运营中心是较好的选择。案例二：B企业集团为了建设财务共享服务中心，计划从外部招聘相关工作人员，有领导认为财务共享服务中心的工作是机械性的工作，强调标准化，不要求具备较强的创造力，因此招收应届毕业生的时候，不能选择名牌大学的学生，一方面可以节约劳动力成本，还能保持员工队伍的稳定性，根据您的经验，您认为这种说法有问题吗？分析：财务共享服务中心不仅需要操作人员，还需要其他方面的技术和管理人员。从实际运营经验看，综合考虑员工的接受程度、沟通能力、价值理念等，财务共享服务中心执行作业类人员的学历建议在本科生及以下即可，招收大量应届毕业生能够缓解成本压力。本科生与本科以下学历人员成本差别不大，但从管理上能够体现出价值观和工作态度的差异，所以财务共享建设初期建议以本科应届生为主。共享中心的管理人员学历要求可更高一些，建议研究生甚至重点高校研究生，能够在优化提升方面为共享服务中心提供更高水平的工作成果。如果共享服务中心承担财务体系内部“人才基地”的功能，则应当适度提高对人员素质的要求。案例三：C企业集团在规划财务共享服务中心建设高级蓝图的时候，管理层认为应当坚持“降本增效”导向，通过财务共享服务中心的建设和运行，降低财务核算的成本，对于是否能够提高集团的管理控制水平，是内部控制与风险管理部门应该发挥职能的领域，您认为C集团管理层的观点有何不妥？分析：财务共享服务中心的定位主要基于集团公司整体的发展战略，目前财务共享服务中心主要分为集团管控、服务支持及集团管控兼顾服务支持三种战略定位。具体到每个财务共享服务中心，可依据集团公司对财务共享服务中心自身的职能和战略需求进行确定，其中财务共享服务中心业务定位应与财务共享服务中心整体定位保持一致，同时考虑财务共享未来发展的模式，综合考虑上述因素才能确定其业务定位。案例四：D企业集团在建设财务共享服务中心过程中，管理层认为应当专注于为集团的各分子公司提供核算服务，属于典型的成本中心，创造价值是业务部门的职能，是否开拓增值服务并不重要，您认为这种说法正确吗？分析：财务共享服务中心是否开拓增值服务，取决于对财务共享的定位，其业务范围除会计核算业务外，还有资金收付、账户管理、财务系统维护及需求管理、服务主体数据支持、商旅服务等。案例五：E建筑施工行业企业集团，响应国家号召推动“一带一路”工作，在相关国家设立分公司和子公司，这些分子公司既要按照我国准则进行核算，还要按照所在国的准则进行核算，还要遵循所在国的税收法规，当然，各类凭证等单据都使用所在国的文字，您认为E企业集团应当如何推动财务共享服务中心建设？分析：从目前来看，跨国公司一般在全球成立多个财务共享服务中心。在语言相同的国家，根据当地情况如教育水平、经济情况、人员稳定性、通信情况等选择一个地区成立分中心。此外，也会在中心内部根据准则和语言划分流程小组，从而根据不同的技能要求配备不同的人员。在多准则、多税法等情况下，成立独立的政策制度研究部门，建立标准化、清晰的、可执行的全球通用手册。通过专门的部门进行综合研究，能够考虑各个地区的制度和政策，形成最终可落地执行的通用手册。另外，部分准则的转化可以由ERP的差异化配置实现，财务共享服务中心的作业人员只需要按照统一的流程标准操作即可。案例六：F企业集团建设完成财务共享服务中心以后，整个财务队伍就分成了集团的战略财务、分子公司的业务财务，以及财务共享服务中心，毕竟是整个财务条线的组织和流程再造，如何重新分配职责，F企业管理层没有以往经验可遵循，您是否可以给他们一些建议？分析：战略财务更接近于企业管理，为企业管理提供财务相关的决策支持；通过核算资金数据，进行多维度分析，向企业经营管理层及时、准确反映企业经营情况，并给予财务方面的专业分析及建议。财务共享更接近于实务，它将会计核算、资金结算、财务数据、财务系统等业务进行整合，提高企业整体业务效率。业务财务更接近于面对客户的经营业务，财务共享将业务财务的重复性操作进行整合，让业务财务脱离出来支持业务前端的经营发展。案例七：G企业集团规划财务共享服务中心建设过程中，意识到这是一项与信息系统建设紧密相关的工作，必须打下坚实基础，当前各个分子公司，以及各职能部门都有各自相对独立的信息系统在应用，没有进行整合，G集团管理层希望大力推动下属分子公司信息化建设，达到一定水平之后再推动财务共享工作，您认为G集团管理层的做法是否合适？您有何意见和建议？分析：财务共享服务中心建设的过程，也是信息化建设和优化的过程，但信息化程度不是决定财务共享服务中心建设的先决条件。对于信息化建设相对较差的G集团，通过财务共享的建设，推动所有下属分子公司的信息化建设，既能节约购置成本，又能省去多系统对接的成本和后期核对的工作量。对于信息化程度高的企业也要分两种情况：一是所有下属分子公司已经是使用相同的信息系统，这种情况对财务共享的实施最有利，只需要很少的优化即可完成实施；二是虽然信息化程度高，但是各个下属企业各自为政，信息系统各不相同，这种情况财务共享的实施难度将大大增加。是将现有系统大部分废弃，外购新系统来支撑财务共享服务中心的建设，还是通过系统优化和系统间接口来实现共享服务，这将成为难以抉择的事情。如果选择重新外购系统，那么成本会加大，项目实施周期会拉长，但是新系统使用将会非常顺畅。如果选择在系统间做接口对接，实施和改造成本会相对较小，但是后期系统间融合度和系统维护成本将大大增加。案例八：H企业集团了解到当前无论是国有企业集团还是民营企业集团，很多都在采用财务共享服务中心模式提高财务管理水平，实现财务会计向管理会计的转型，但是H企业集团没有充足的资金且模块众多，在实施共享过程中，您认为应当做哪些前期准备？分析：在有限资金投入的限制下，H企业集团需要在财务共享服务中心实施评估时考虑投入产出比最大化的问题。当不能将所有业务模块纳入共享时，首先需要考虑的是建设财务共享服务中心的首要目的，是将风险管控放在第一位，还是将节约成本作为首要考虑因素。另外，应把标准化程度高、重复性高、能够体现规模效应的业务先期纳入财务共享服务中心。在考虑纳入财务共享服务中心的业务范围以后，还需要考虑系统建设及优化成本、后期员工培训及招聘成本，以及财务共享办公地址选择还涉及职场成本和后期人力成本。因此，对于资金有限的H企业集团，应当尽可能降低非必需的系统建设，最大程度地利用现有财务人员，并尽可能利用现有办公场地或寻找具有成本优势的办公地点。这样可以先形成共享管理的模式和平台，再逐步完成内部优化。案例九：J企业集团下属分公司和子公司横跨建筑施工、传统制造业、驾校培训、多晶硅和新能源、精细化工等，而财务共享服务中心强调业务的标准化，J企业陷入纠结当中，您认为J企业集团该如何在跨行业经营的情况下推动财务共享服务中心建设？分析：对于跨行业经营的集团化J企业集团来说，建议在建设阶段从各个行业均有的一般性会计核算或资金结算业务入手，先让各下属分子公司了解到财务共享服务中心能够带来那些好处。其后再根据行业特点、下属分子公司支持程度、信息化建设程度进行分步、分阶段实施。财务共享服务中心内部对于各行业业务处理模式，可以依靠标准化的操作手册让所有业务人员接触所有行业的业务，也可以先让小部分人处理新行业业务，待成熟后再在财务共享服务中心内进行扩展。财务共享服务中心纳入新业务是个考验，要研究准确各行业的业务特点、核算规则，兼顾全集团的会计科目体系、适用既有信息系统等情况。案例十：K集团管理层认为财务共享服务中心是对原有财务核算体系的再造，原有信息系统已经运行多年，如果立足于原有信息系统开发财务共享服务中心，难以实现既定目标，希望开发全新的财务共享服务平台，但是苦于自身没有相关实例，因此计划聘请外部咨询机构为K集团设计一套财务共享信息平台，您认为这么做合适吗？分析：建设财务共享服务中心，没有必要一定重新建设一套信息平台。财务共享服务中心运营所使用的基本信息系统包括核算系统、报账系统、影像系统。运营管理系统，如果资金业务也纳入财务共享服务中心，另外还会有应收/应付系统、资产管理系统等。如果K集团选择现有系统基础上进行系统整合，则可以了解系统的稳定性及适用性，实施周期短，但系统间接口多，系统后期维护成本高。如果K集团有专业化的研发团队，可以依据自身需求新建一套信息平台，优缺点正好与选择现有系统相反。考虑到K集团信息系统现状，借助外部咨询机构，重新搭建一套财务共享信息平台可能是较好的选择。案例十一：L集团在建设财务共享服务中心过程中，充分认识到财务共享服务的突出优点是标准化，整个集团对于同一类业务的核算标准实现统一，提高了会计信息质量，因此，要求在业务系统流程标准化完成以后，也就是管理基础达到一定水平之后再推动财务共享服务中心建设，您认为这样做是否合适？为什么？分析：财务共享服务中心的建设过程，也是业务流程标准化、流程化、自动化的过程。在财务流程优化提升的同时，业务系统如果能够同步升级改造，对企业集团整体的业务效率提升会有很大帮助。所以建议在L集团财务共享服务中心建设过程中，信息系统规划部门能够参与到其中，一同考虑除财务系统以外的其他业务系统的优化与改造。当然，企业集团的具体情况差异很大，需要综合考虑业务规模、变革难度和项目资源等因素，再决定是否在共享建设过程中同步推进系统建设。案例十二：M企业集团的主业是火力发电，借鉴其他企业集团的经验，在建设财务共享服务中心过程中，首先选择那些容易标准化的简单业务纳入财务共享服务中心，但是对于成本核算是否可以纳入财务共享服务中心，管理层没有形成统一意见，您认为怎么做更合适？分析：对于难以完全共享的流程，需要从成本效益和管控需求等角度来综合判断是否需要转移至财务共享服务中心处理。不同行业的成本核算难度差异较大，成本核算是否纳入财务共享要视具体情况而定。对于某些流程复杂的制造型企业，其成本核算标准化难度高，且需要当地财务人员和业务人员对成本关键要素进行评估和分析，纳入财务共享服务中心的难度很大，必要性也不大。而有的行业，加发电企业的成本核算较为简单，因此纳入财务共享服务中心就非常现实。案例十三：N企业集团财务共享服务中心建设运行已经进入成熟期，该共享服务中心负责人在集团领导的支持下推动二次创业，把资金管理当中的一些简单重复劳动纳入财务共享服务中心，让司库管理精力处理投融资及其风险管理，您认为N企业集团的财务共享服务中心应当如何与司库管理协调运作？分析：司库是资金集中管理的高级阶段，包括资金的收付、计划、流动性管理、投融资、资金安全等内容。对于财务共享服务中心而言，能够通过资金管理系统与银企直连的对接，提供基础的资金收付结算业务；因为掌控着企业的资金收付业务，同时也可以提供资金的流动性管理和资金预测服务。资金跟着业务和核算走，财务共享能将全部核算业务