和君咨询中南控股集团采购体系改进方案--hopezeng

第1页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.中南控股集团采购体系改进方案北京和君创业管理咨询公司一、中南控股采购体系现状诊断二、中南控股采购体系改进方案目录第3页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD....采购成本控制试图通过集约采购的方式降低供应商的材料供应价格...提升采购管理水平.试图通过集中采购管理提升对供应链管理的水平，强化供应与效率...控制采购腐败..试图通过采购决策权上移的方式解决采购腐败控制的问题...提升资金利用效率..试图通过采购资金的集中管理提高资金使用效率....保障采购质量...试图通过统一的质量管理体系保障采购质量•中南控股集团试图通过集中采购管理，解决以下问题第4页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD....采购成本控制...提升采购管理水平...控制采购腐败...提升资金利用效率...保障采购质量•在实际运作过程中，由于集中采购管理水平不到位，导致集中采购的上述优点没有发挥，反而造成了采购体系的混乱×××××...贸易公司本身成本居高不下...上下对采购问题的冲突剧烈√√在彻底推翻集中采购模式，还是在集中采购模式的前提下再造与提升上存在重大困惑。...资金、采购部门、材料使用部门之间扯皮√第5页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.•针对问题的根源，和君创业之观点：...文化上根源...上述问题产生的根源在于分散采购习惯与集中采购模式之间的冲突没有得到很好解决；...技术上的根源...集中采购需要完善的集中采购方法的支撑，中南并未做好该项准备...管理体系上的根源...相配套的组织管控模式、资金管理模式、人力资源管理模式割裂，未产生协同效应...操作上根源...尝试性地操作集中采购产生大量问题没有及时调整，使问题越加复杂第6页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.•我们坚持认为集中采购的模式是中南控股未来供应链管理的主导方向•成功案例1集中采购合理性可首先参考其他公司的实践。IBM的采购经过10多年的转型，发展到目前采用集中采购的模式BUBUBUBUBUBUBU采购BU采购BU采购分散式协调卓越中心共享服务(战略寻源)集中采购战略寻源硬件服务软件寻源与采购分散集中总部采购部BU采购BU采购BU采购总部采购部IBM1993以前IBM1990’s全球寻源委员会BU生产性采购IBM1990’s集中非生产性采购IBM2000-集中采购政策流程、技术采购的组织设计第7页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.关键采购指标转型以前After成本节约?$65亿合规采购50%99.5%终端用户满意率40%82%采购寻源技能10%100%电子采购在有条件国家=在世界范围内=20%98%89%采购订单处理时间5-30天几个小时合同管理非标准标准•IBM采购转型的成果第8页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.电子采购平台供应商准入、商品准入、集合竞价长安集团集中控制平台采购单位A采购单位B采购单位C采购单位D供货单位一供货单位二供货单位三供货单位四供货单位五采购单位E集团层面负责控制供应商准入、产品目录及集合竞价各分、子公司执行具体的采购行为供应商根据采购订单的要求将货物送到指定地点•案例二：长安集团集中采购运营模式：电子采购平台第9页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.大幅降低长安集团及其供应链的采购成本作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式，成为长安集团新的利润增长点长安集团的所有子公司长安集团的供应商其他企业成为长安集团及其他企业的采购平台业务范围业务收益案例二：长安集团集中采购运营模式：业务范围与收益第10页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理模式经营模式采购分类(分类\标准\方法)资金管理(收款\支付\周转)采购机制(同级\上下\内外)组织结构(层级\责权\约束)文化导向(心态\习惯\思维)中南控股采购体系之症结所在结论中南采购体系的症结所在并非集中采购体系本身，而是未能建立起与之相适应的文化导向、组织结构、采购分类、采购机制、资金管理体系。第11页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.•集中采购存在很多被广泛认同的好处，同样重要的是，中南控股份当前发展阶段的在集中采购的系统控制能力上比较薄弱采购支出分析需求及市场分析寻源策略选择评估供应商实施合同及管理供应商汇集采购需求申请采购生成采购订单接收产品匹配发票付款供应商绩效管理战略寻源采购到付款•分析市场能力•制定策略能力•谈判能力•供应商关系管理能力•供应商绩效管理能力•合同管理能力•采购需求预测能力•采购订单快速处理能力•与财务、仓储、运输接口沟通能力•信誉及付款能力采购IT系统•集中采购需要强大IT系统支持能力要求第12页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.系统控制能力的提升有赖于以下四个方面的提升...文化上提升...技术上的提升...管理体系上的打通...操作上•坚持集中采购的模式，并不断完善与创新，改变固有的思维习性•学习大公司的采购技术，逐渐成为集中采购的典范企业•资金管理、人力资源管理、组织管理模式一切围绕打通供应链管理效率提升•分阶段、分项目完成集中采购体系的完善工作，责任到人，计划明确第13页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.一、中南控股采购体系的现状诊断二、中南控股采购体系的改进方案结束语目录第14页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.•中南控股集团的供应链管理应始终围绕以下目标采购体系优化目标缩短供应周期提高采购物资的性价比控制腐败行为提升资金使用效率降低采购总成本•20%权重•30%权重•20%权重•20%权重•10%权重第15页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.•缩短供应周期•物流配•送速度•采购决策速度•采购执行速度•物资交验速度•供应商管理能力•决策模式与流程•需求计划提出的及时性与准确性•采购需求计划处理的效率•采购费用支出的履约保障•50%权重•供应商的选择范围及资质•供应商的供应模式与分类•供应商的选择、评估与管理•信息系统的处理速度•采购组织的职能分工•采购决策的流程•采购物资的分类决策•采购计划的预测能力•资金管理模式•计划的汇总和分析处理能力•定单的下达速度与处理能力•物流手段•供应商考核•本地/异地采购策略•验收管理流程•50%权重•缩短供应周期依赖以下要素的管理第16页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.中南现状建议调整方向具体措施采购决策速度1、供应商管理1、供应商选择范围及资质供应商可选择范围小，供应商资质不高将供应商开发和优化任务作为考核指标落实到采购人员在针对采购人员的考核指标中，落实供应商开发指标的考核，重点对战略供应商的开发进行考核2、供应商的供应模式与分类供应模式单一、没有建立供应商分类管理体系战略供应商、策略性采购供应商分类管理，不同的交易模式与政策制定重新调整《采购管理制度》，将大宗物资进行分类，制定战略供应商的交易模式与管理办法，对小额采购实行小额采购管理办法3、供应商的选择、评估与管理只作了初步的供应商信用评估，没有全过程的管理对供应商进行资质、信用、能力评估，并对其进行考核，建立双赢合作关系完善供应商管理制度，引进整套供应商的绩效评估标准与方法4、信息系统的处理速度现有信息系统的功能主要体系在定单处理效率上，而并未发挥全过程管理的信息优势重新完善信息系统，先建立网上竞价交易平台，逐渐向第三方交易平台过渡建议研究中石油的网络信息交易系统，聘请专业公司进行信息系统二次开发完善•我们对供应商管理的建议方案第17页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.•其中，对战略性采购、策略性采购我们提出如下建议战略性采购可以分为三种具体模式策略性采购模式交易特点•以单笔交易确立合作协议•按照临时计划执行•当地供应商为主•季度评估与淘汰•供应商物流或第三方物流•各分公司自主采购•集中于贸易商•以年度为单位确立合作协议•确定战略合伙伙伴•锁定价格，稳定交易•在协议的框架下，按照周期性采购计划执行•全国、国际范围内的供应商选择•一年一次战略供应商评估•第三方物流为主•贸易公司主导进行采购•主要集中在厂家进行采购•战略性供应合作模式•在采购上更多地互相给予合作伙伴优惠和支持条件，可以在合作协议中明确•签定战略合作协议•固化交易常规条款•具体操作中只调整供应价格等因素•集中在厂家和贸易商均可•战略性服务合作模式•对于采购金额小，但该项物资为关键物资，其供应速度和质量、供应状况对生产影响巨大，也可以与供应商建立战略合作关系•双方建立更紧密的关系，以保障供应•签定战略合作协议•固化交易常规条款•具体操作中只调整供应价格等因素•小额关键物资的合作模式第18页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.•其中，对供应商评估与考核我们提出如下建议资质等级优先品牌优先质量优先价格优先供应商的服务承诺优先与万科有良好合作记录优先以及产品在其它市场应用情况优先。•万科评价供应商的六条标准合法承诺和信誉合作态度和沟通产能综合能力文化管理能力质量稳定性财务状况采购成本供应商评估的10C模型供应商评估10C原则第19页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.合格分供方管理方法ABC分供方管理特点供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制缺点：供应商的数量无法加以控制供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方优点：保证实际供货的是最佳的分供方长期的合同可以实施流程得以简化实际供货商合格分供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择供应市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方类型描述供货比例IIIIIIABC最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场•建议对供应商采取ABC分供方管理第20页和君咨询研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.某公司供应商绩效评估报告(期间：2003年7月)厂商代号订单号码交货日期交货时间品质金额总分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小计15114678375平均小计37