搜索
王明夫博士北京和君咨询集团董事长21/01/2007和君咨询“每月一讲”之公司战略：立意与选择2目录一、公司战略为什么重要二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型三、怎样进行战略管理：步骤与方法四、战略制定：立意与选择五、从战略思维走回金融思维3和君创业GoldmanSachs与FordMotor的启示----从金融思维走向战略思维融资战略投资组织产权流程人力资源营销财务体系企业文化生产作业资产重组资源导入e化一、公司战略为什么重要4企业视角：为什么战略是重要的？1、从一个朴素而又无法回避的问题说起我的企业在3-5年后（甚或10－20年后）是什么样子？应该是什么样子？为什么可以是那个样子？怎样才能最终达到那个样子？对这个问题的理解和认识，是企业今天进行决策和采取行动的依据！2、二个管理学家关于战略的观点美国钱德勒:组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织!(王明夫观点：没有正确的战略就没有正确的投融资，就没有正确的并购重组，也没有正确的人才队伍和企业文化)中国包政：一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来！一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是在处理！一、公司战略为什么重要51、一个科班模型：公司战略三层次①事业战略：基于资源能力选择事业战略，或者基于产业机会选择事业战略（讨论：如何产业进入与产业退出？）②竞争战略：低成本、差异化、价值链整合、控制资源、做终端、收购兼并……（境界：守正出奇、法无定法－－某钢铁集团、家乐福）③功能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统。。。。。。二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型6资本Capital管理Management企业家Entreprenure产业Industry资源Resource2、ECIRM：一个适合中国国情的公司战略模型二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型7ECIRM模型中的战略要素：E----Entrepreneur（企业家）C----Capital（资本）I----Industry（产业）R----Resource（资源）M----Management（管理）ECIRM战略模型二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型8企业家为什么应该成为公司战略的核心力量？松下幸之助说：一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。德鲁克说：一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。东方智慧：道行有多高，事业有多大先有非凡之人而后才有非凡之事烙饼再大大不过烙它的锅和君咨询观点：“经理封顶”原理ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型9经济学家如何理解企业家的角色？奈特—应对不确定性：企业家是在存在不确定性的情况，决定做什么和怎样去做的人卡森—配置资源：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，是“市场的制造者”王明夫—确立权威：权威的确立是组织存续的前提，企业家是组织权威的最高来源企业家：判断性决策、权威、应对不确定性、配置资源二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）10经济学家如何理解企业家的角色？熊彼特：企业家是创新者。德鲁克：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人。”萨伊：企业家是生产活动的组织协调者。柯斯纳：企业家是发现机会的人。Leibenstein：企业家是克服X无效率的人。诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄。”二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）11有史以来经济学家的理解：企业家应该具备哪些资质和能力？预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神我的理解：雄心壮志—胆识—决断力—统驭力—体力二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型12“C--资本”维度质地优劣三要素：（1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。（2）资本成本或曰资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。（3）资本生成的速率，即融资的时效性。和君观点：努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素品质方面所致力于追求的目标。人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之二：Capital（资本）13C－资本维度的几个指标可用资金资信质地（如：资产的质押能力、报表情况、上市条件）渠道（银行信贷、证券市场、商业信用、风险投资）信誉（是否守信）主题或概念（金融市场偏好）资本运作能力（创意、人才、胆魄、执行力）资本的赢利模式（分产业利润还是求资本增值？）二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之二：Capital（资本）14产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之三：Industry(产业）15和君咨询如何基于公司战略进行产业分析？—单个产业分析的SMART模型Scale-规模Structure-结构Modelofbusiness-赢利模式(利基）Assets-资产Ruleofcompetition-竞争规则和要点Regulation-管制和政策（包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等）Technologe-技术—多个产业的协同性研究—公司经营特定产业的效率优势研究二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之三：Industry（产业）16资源为什么是重要的？１、资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。拥有什么样的资源就从事什么样的生产经营。２、资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）17资源为什么是重要的？３、资源决定着企业的竞争优势。巴尼说：“是一连串资源而不是产品的组合构成了决定企业竞争地位的核心。”科利斯则指出：“资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都可以制订并实施相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消失。”４、在社会范围内的资源分布决定着产业的竞争格局和进出入壁垒，从而对产业的盈利能力产生重大影响（DeBeers、大卖场）。总之，资源制约着公司的业务范围、成长空间、成长速度、竞争优势和竞争赖以展开的产业环境。二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）18—天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候—物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货—人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等—市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商—公共关系资源二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）19和君咨询如何考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣？（1）资源保有量。（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性（比如白酒窖池、千岛湖矿泉、特定的地块）。（3）公司获得资源的规模、成本和速度。（4）公司所处的资源环境和资源分布结构。二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）20–选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础（宝洁、可口可乐公司的战略成功与80年代戴母勒.奔驰公司的战略失误。）–确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致（案例：沃尔特.迪斯尼公司的资源盘活战略。）–建立公司的资源基础，填补资源缺口（案例：微软、本田、摩托罗拉长期资源能力的投入与建设）二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）基于资源的战略观：战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化，其要点有三个方面：21——治理结构——组织架构——机制和流程——权责利体系——绩效考评和薪酬——企业文化——信息化计划、预算、领导、激励、约束、控制、组织、协调、考核、策略、应对、调整二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之五：Management（管理）22怎样思考公司战略：ECIRM企业成长的“五要素、四法则”：ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于：1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；2、五个要素之间的适配性；3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型23ECIRM模型在公司战略管理中的应用首先：ECIRM是公司发展前景或成长瓶颈的一个诊断模型其次：ECIRM是一个公司战略设计模型注意：ECIRM并不是公司战略的操作技术和方法二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略安排：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域．目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺．战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）．提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度．监督周围环境的变化，进行适当的调整．三、怎样进行战略管理：步骤与方法25制定战略的步骤宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施三、怎样进行战略管理：步骤与方法26一个报业集团的战略立意和选择一个上市公司的战略立意与选择一个酒店的战略立意与选择四、战略制定：立意与选择27实战案例一：XXX上市公司背景：XX集团属下资产捆绑而成，“额度”上市，形成如下格局客户需求：组织管控、人力资源、企业文化针对客户需求，咨询师如何打动客户？集团XXX上市公司国际贸易葡萄酒肉联房地产农场……四、战略制定：立意与选择28沟通与诊断：1、现有的业务结构合理吗？2、哪块业务最有前途，可望成为战略生长要点？3、诊断结论：业务结构不合理，没前途。4、企业的真实需求：是事业战略问题，而非运营管理问题；是业务和资产重组问题，而非组织管控、人力资源和企业文化问题。四、战略制定：立意与选择29难题：往何处去？突破：闲聊德隆遇转机－－新疆屯河的“红色产业”新疆地区红色产业格局概略新疆德隆屯河番茄制品集团番茄制品1番茄制品2番茄制品3番茄制品4....XXX上市公司YY公司国贸肉联房地产农牧酒业番茄制品1番茄制品2番茄制品3番茄制品4....四、战略制定：立意与选择30Xxx上市公司的产业定位：红色产业！和君提供的咨询：1、战略咨询：整合集团红色产业，聚焦投资于红色产业；通过置换、剥离、MBO&ESOP、售让、萎缩