成本预警流程管理

广东景龙建设集团有限公司成本预警流程管理规定第一章总则第一条为了规避项目履约风险、成本风险，加强项目过程成本控制，提高项目现场人员风险控制水平，特制订以下成本预警管理机制。第二条本规定适用于公司本部、内部各事业部（含事业部管理的全资子公司、控股子公司、分公司）及各项目部。第二章机构设置及职责权限第三条工程成本预警管理实行三级管理制度，公司本部管理职责设在运营中心成本部、财务中心；各分公司、事业部设在成本部、分公司财务部；项目部设在项目经理。第四条公司本部运营中心成本部，主要负责制定公司成本预警管理制度，监督检查各分公司、事业部在项目实施过程中《目标成本责任制》落实的基本情况，并参与对各分公司、事业部的组织绩效考核工作。第五条公司总部、分公司财务人员在施工过程中核算、分析及预警。月末，项目部按要求向公司成本部、财务部提供《工程项目成本台账》，财务人员按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照《目标成本责任书》考核要求，按分项工程逐项分析实际成本与预算成本的差异，要找出产生差异的原因。第六条项目经理是项目成本预警应对的第一责任人，负责项目部各专业口的协调沟通，施工前期组织项目相关人员编制《目标成本责任书》，在施工过程中依据合同及招标文件、报价等内容对项目实施过程中的成本控制情况进行监控，重要事项及时决策以及向上一级领导汇报，以便采取措施。第三章工程项目成本有效控制措施第七条控制目标成本的前提条件目标成本是指中标价扣除计划利润和税金后的差额。要有效控制目标成本，需要满足以下条件：（一）目标成本控制的原则：全员参与全过程控制；开源节流；目标控制；动态控制。（二）目标成本管理的主体：项目成本管理是一个全员全过程的管理，成本管理的主体是项目管理人员和直接施工人员；公司成本部、财务人员是成本管理的分析者、报告者和预警者。（三）明确目标成本控制的依据：项目成本的控制要依据一定的标准来进行。项目中标时各项费用在标书中已有明细，但预算部门必须要根据本公司的各项定额量化和细化费用及对不确定因素进行预测，测算各分项的利润空间，形成总的计划利润，扣除计划利润和税金后的部分为项目部的成本上限，即目标成本。目标成本由人工费、材料费、施工机械费、间接费用（含开办费、业务费及办公费等）等构成，项目目标成本是成本部、财务人员分析和预警的依据。（四）建立责权利关系：项目部要实行项目经理承包责任制。所有项目的目标成本由预算部门提供详细的成本清单（数量和单价），经总部成本部审核批准后，由项目部在施工过程中组织实施，项目经理降低了成本就应按预先确定的比例获得奖励，如果超支不但要及时分析原因、提示偏差而且要根据责任从相应管理人员工资中按比例扣除。第八条控制目标成本的现场管理过程（一）、开工前的目标成本确定项目中标后，各分公司、事业部根据本公司的企业内部施工定额编制施工过程中应发生的材料、人工、机械等费用，将中标价调整为项目目标成本，作为成本的最高限额，不得突破。1、根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、人力资源调配等进行认真分析研究，尽量采用新工艺、新方法以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的预算成本创造条件。2、根据本企业的人力成本定额、材料消耗定额等详细确定劳动定员、材料供应分量及总量，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的预算成本及各种形象进度的预算成本。3、以分部分项工程实物量为基础，按照施工队和班组的分工进行分解，形成各施工队和班组的预算成本，为施工成本控制作好准备。即具体落实到各级成本中心该怎样做工作，控制量为多少。（二）公司成本部与项目部签定目标成本责任制公司成本部与项目部签定《目标成本责任书》，明确彼此的权利与义务，责任书送财务部门备案以备分析和考核并随时根据需要向项目部提供成本清单。（三）目标成本在施工过程中的控制在施工过程中的成本管理主要是成本控制和分析。体现在四个方面：1、材料费用控制：它分为价格和数量两个指标。材料在工程成本中占最大的比重约为60%，项目成本控制的核心就是材料成本的控制，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用，所以必须把好材料采购关和减少浪费。（1）在材料采购、运输、保管、使用及回收等环节必须采取有效措施，如采用招标采购易于采购到价廉物美的材料；（2）采用新技术、新材料、新工艺，节能降耗；（3）对前道工序拆除的材料和模板应尽量减少损耗、加强整修和充分利用。对有效重复使用次数越多奖励越多等办法。（4）对同类工程采取先后施工方式，既可减少周转材料的需用总量，又可节约原材料。（5）分批采购，零库存。2、人工费控制：加速施工进度，提高劳动生产率，减少单位工程用工，能有效降低工资费用。（1）对各班组实行“清包工”制度，按照事先确定的工日单价乘以该班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；（2）培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快进度又节约人工费用。（3）协调好各班组之间的关系，如瓦工班组与水电安装班组之间的合理配合，避免修补用工和清运垃圾用工。（4）工完场清，避免签工。3、期间费用控制：要压缩管理人员的数量，在保证工作正常开展的前提下，实行一人多岗，满负荷工作。第四章公司成本部门在目标成本控制中的作用第八条成本人员在施工过程中核算、分析及预警1、用量变化差异从以下几方面分析：（1）预算成本错误；（2）采用新工艺；（3）工程量变更；（4）材料浪费；（5）采购量差等。2、单价增减应从以下几方面分析：（1）市场价变化；（2）采购员货比三家降低单价；（3）就近购买价格偏高；（4）人为原因。财务人员将以上两方面信息及时反馈到工程管理部门，该部门应视具体情况：（1）如果是正偏差，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；（2）如为负偏差，要及时奖励并鼓励项目部继续努力降低成本；（3）对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；（4）对于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时总结、推广并加以奖励；（5）对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的要及时纠正以保证工程质量和安全。第九条比较目标成本和实际成本工程施工完毕并经业主验收后，除维修费用（一般为3%）以外的实际成本基本确定。在结算之前，成本部人员应计算出各分部分项工程的实际成本并与预算成本进行对比分析，明确各项实际费用占预算成本的比例，以列表的方式反映出来并分析原因。此举既有利成本考核又有利于制定新的劳动定额、材料定额及机械设备定额，为制定下一项目的目标成本服务。目标成本考核兑现1、分清管理层次，明确考核指标施工管理成果的归属与经济责任密切挂勾。项目管理层和施工班组形成各级成本中心，按缴纳风险抵押金的比例，已经形成目标成本保障体系，按此比例分配管理成果。2、适时考核，奖罚到位责权利明确后，为了调动各责任者的积极性，要分阶段考核成本，如按月进度。分析出是哪个环节、哪个部门节约了就应按比例奖励该环节和该部门，否则，就处以相应比例罚款，以便调动全员劳动积极性。只有这样才能及时发现问题或分析出节约成本的原因，以调整施工计划。目标成本一旦确认，最终考核即可实现。总考核奖罚与分阶段考核出现的偏差相比较，多退少补。如果获得最终考核效益奖金，可根据抵押金比例及实际贡献的大小分配。在考核完成后按所缴纳的风险抵押金原额退回，按惯例不计利息，其退还金额与完成目标成本情况密切相关，如完成应足额退还，如未完成应按事先确定的比例退还直至完全没收。如何处理好项目部的责权利关系以及财务部门实时跟踪与分析成本是项目管理成败的关键。