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1EVA薪酬激励机制研究------以东风汽车公司为例[摘要]20世纪80年代以来，美国思腾思特咨询公司提出了EVA的概念。而EVA薪酬激励计划是对EVA的增值部分进行奖励，这样就将经营者的努力与他们的成败联系起来，激励他们为增加EVA，从而为增加企业的价值而行动。本文首先介绍了薪酬激励机制相关理论基础，在此基础上介绍了基于EVA的薪酬激励机制在东风汽车公司的运用。通过EVA的运用得出在我国具体条件下，实施EVA薪酬激励应该注意的问题。[关键词]经济增加值；薪酬；激励机制；东风公司1.薪酬激励理论综述1.1薪酬激励理论基础1.1.1薪酬的定义薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足，包括参与公司行为、拥有安全舒适的工作环境、公众认可、对同事间交流的满意度、对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等。1.1.2.激励机制激励机制就是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。激励因素包括物质激励和精神激励，其中，货币性薪酬激励是物质激励的重要手段。管理心理学认为，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。激励就是通过改变机体的内外部条件引起机体产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应。当目标达到后，反馈又强化了刺激，如此反复、延续不断，使人的行为达到组织的目的。激励机制便是驱动结构程序与机理的最优组合与最佳运行，它的直接目的就是最大限度地调动和诱导人的主观能动性的充分发挥，它是调动人的积极性的有效手段。1.1.3关于EVA激励的理解如果经济增加值业绩考核不同激励制度联系起来，经济增加值管理指标将很难实现。激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。经济增加值激励制度。薪酬制度是激励制度的核心，薪酬制度包括4部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权。1、基本工资：属于固定性收入，反映了人才市场竞争性的基本工资水平，一般由员工的教育背景、技能经验、同类人员平均薪资水平决定。2、年度奖金：激励年度目标的完成情况，核心是企业经济增加值年度目标。3、中长期奖金：企业长期目标和阶段战略的实现，核心是企业一定时期经济增加值目2标。中长期奖金主要通过“岗位奖金库”的形式体现，考虑到管理者中长期决策行为影响的“滞后性”和“复杂性”，中长期奖金超额部分并不是一次性全部发放，只有经济增加值在一个既定阶段内持续达到目标，才可能全部发给管理者。“岗位奖金库”的设置使管理者要考虑已实现的但仍保存在“岗位奖金库”的超额奖金被取消的风险，从而鼓励管理者作出有力于企业长期持续发展的决策，避免短期行为。4、股票期权：为保持企业核心能力优势的持久性，对优秀人才和企业核心人员的长期激励。1.1.4薪酬激励机制的目标在建立激励机制时，应采取适当的平衡性措施，考虑以下4个目标:第一，利益一致。就是所建立的激励机制，能够保证管理人员与股东利益最大限度地达到一致。让管理人员能够像股东一样进行决策，使管理人员短期和长期利益都能与股东的利益一致。第二，财务杠杆。是指管理人员投入可能给自己带来巨大的财务，也有可能很大损失的风险。实现财务杠杆效应的目标，应该给管理人员足够的激励，使其能够承担一定的风险，达到檄励作用最大化，从而实现企业价值最大化。第三，限制去职。管理人员去职问题对企业的经营影响很大，如何进行挽留，特别使在经营业绩不佳的情况下更加重要。好的激励机制应该达到限制去职的目标。第四，股东成本。要求把管理薪酬限制在能使当前股东利益最大化的范围之内，使股东所付出的激励、监管成本和损失成本降至最低。1.2基于EVA的薪酬激励机制的研究1.2.1EVA红利计划的四因素公司董事会在为管理人员设计薪酬结构时，必须考虑各方面的利益协调，达到平衡的状态，否则，将会引起一些混乱。在此过程中，董事会需要考虑4个方面：1.利益协同。使管理人员的目标与股东价值最大化的目标相一致，从而做出使股东价值最大化的战略决策和投资决策。2.财富杠杆。管理人员个人财富变动百分比与股东财富变动百分比的比值称为财富杠杆比率。财富杠杆比率越大，越能避免管理人员做出价值毁灭型决策。的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。2.全面预算管理行为不规范。由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。3.全面预算管理内容不够完整。只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。4.预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编3制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。2.东风公司的薪酬管理运用2.1公司总量管理办法在公司的总预算内，包括上一年度公司预算工资总量和公司根据事业计划确定的工资增量。而在预算外，各事业部、职能部门达到必达目标之上，挑战目标之内，按息税前利润超额部分的20%提取奖励工资之和。除此之外，公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励，这部分奖励主要根据各事业部、职能部门达到挑战目标之上时，按超额EVA的30%提取奖励工资之和。（职能部依据公司口径按比率计算）。公司工资总量公司工资总量结构事业部工资总量结构机关、研发部门、工厂、子公司工资总量结构W固定W考核W业绩W加班W专项奖W业绩工资增量W超挑战奖金东风公司W事业部W工厂、公司▲▲▲▲▲▲▲W事业部机关▲—▲▲▲▲▲W事业部专项奖———————W总部机关、上海办事处—▲—▲▲▲▲▲W其他工挂办事处—▲▲▲▲▲▲▲W研发部门—▲—▲▲▲▲▲W直属子公司—▲▲▲▲▲▲▲W公司专项奖————————表2-1-1工资总量分配2.1.1对工资总量各项构成的解释W固定：包括基本工资、年功工资、保留工资、内退工资、津贴等固定工资。W考核：指直接、准直接生产人员月度考核工资。W业绩：包括直接、准直接生产人员年度业绩工资、间接人员半年及年度业绩工资W加班：加班工资。W专项奖：包括各种对部分贡献突出的员工或单位、部门或项目组等进行特殊奖励的奖金。4W业绩工资增量：利润核算单位综合目标和利润指标均超过必达（或挑战）时，员工业绩工资增量部分的总和。W超挑战奖金：利润核算单位综合目标和利润指标均超过挑战时，员工超挑战奖金的总和。2.2公司分配方法分配原则：1、与市场接轨2、以岗定薪、薪随岗变3、工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩。表2-2员工工资分配2.2.1高管工资分配办法工资结构发放时间月度季度年度预算情况预算内预算外决定机制基础部分：依据岗位等级决定，结合考勤发放绩效部分：依据岗位等级、个人绩效、工厂/子公司KPI完成情况决定，按季评价发放奖金部分：依据公司、事业部、工厂/子公司绩效决定，按年度评价发放员工工资基础部分绩效部分奖金部分基础工资U年功工资N加班工资津贴补贴绩效工资VKPI目标工资挑战EVA效益奖工资结构发放时间月度季度年度决定机制通过△S每年滚动使Sn（年收入）逐步与市场水平接轨基础部分：依据岗位等级决定绩效部分：依据个人KPI完成情况决定，按季评价发放奖金部分：依据公司绩效、单位绩效和个人的行为考评决定，按年度评价发放Sn（年收入）=S0+△S×K1+M×K2基础部分，S0激励部分：△S×K1*△S=Sn-1（年收入）－S0每年滚动*K1依据KPI指标评价取值为0.8、0.9、1.1、1.2奖金部分：M×K2*M=（公司工资增长×50%+单位工资增长×50%）×S0譈*K2依据KPI指标评价取值为0.5、1、1.1、1.2△S×K1?0%△S×K1?0%5表2-2-3绩效评判指标2.2.2专业岗位人才分配实施意见表2-2-2专业岗位人才分配3.实施EVA薪酬激励机制应注意的问题3.1注意计算EVA中资本成本的使用条件EVA计算中资本成本是根据资本资产定价模型来计算的，即加权平均资本成本率=无风险报酬率+β×（市场平均报酬率-无风险报酬率），而准确获得贝他系数（β）的前提条件就是资本市场是有效的，只有准确获得贝他系数后，才能准确得出加权平均资本成本率。而我国资本市场处于弱式或半强式有效市场，因而评价周期评价内容评价方式评价输出评价结果应用一季度K1-1值△S/4*K1-1*70%季二季度KPI指标K1-2值△S/4*K1-2*70%度三季度K1-3值△S/4*K1-3*70%四季度K1-4值△S/4*K1-4*70%效益意识行为评价得分值行用户意识K2按K1-4*70%+年度为变革创新直接领导评价隔级主管确认（意见未达成一致，人事主管部门参与确认）行为评价得分*30%团队沟通的最终得分取值追求高目标｛△S/4+△S/4*〔K1-1+K1-2+K1-3〕｝*30%*K1-4+M*K2或者△S*30%*K1-4+M*K2诚信、法理工资结构发放时间月度季度年度决定机制Sn（年收入）参考市场价位确定基础部分：依据专业职级决定，结合考勤按月发放季KPI目标工资：依据个人季KPI完成情况决定，按季评价发放年KPI目标工资：依据个人年KPI完成情况、个人的行为考评决定，按年度评价发放Sn（年收入）=S0+△S×K1+M×K2基础部分，S0季KPI目标工资：△S×K1*△S=Sn-1（年收入）－S0每年滚动*K1依据KPI指标评价取值为0.8、0.9、1.1、1.2年KPI目标工资：M×K2*M=△S*30%*K2依据KPI指标评价取值为0.5、1、1.1、1.2△S×K1?0%6笔者认为不能完全用行业的平均收益率来替换资本资产定价模型中的风险收益率。因此在计算时应注意其使用条件。3.2采用近似数值替代股票风险系数由于我国股票市场还没有相应的确定公司和企业风险系数的机制，因此对于拟实行EVA薪酬激励计划的上市公司来说，其股票的β系数值便难以获得。如对于有些行业平均利润率比较稳定的企业来说，可采用整个行业的平均风险程度替代公司的风险。3.3转变观念，充分理解EVA理念要使EVA这一观念深入人心，需要改变对传统业绩评价指标的过分依赖。由于我国传统经营体制下利润已成为企业经营的核心，经营者虽然开始关心股东投入资本的成本，但这种考虑并没有完全量化，利润仍然是主导因素。对这一根深蒂固的财务观念的改变，不是一朝一夕能够完成的。因此应鼓励企业管理人员到国外参加培训、学习，实地了解EVA在国外的运作模式和发展情况，以提升在这方面的理解和认识，只有经营者真正意识到EVA指标的优势，了解EVA发挥作用的方式，明确如何才能提高EVA，他们才能在经营过程中充分发挥主动性、创造力，提高EVA为股东创造财富。3.4EVA薪酬激励需要向员工层渗透从我国目前EVA的实践案例来看，绝大多数公司仅将EVA与高层管理人员薪酬相挂钩。从国外来看，英国所有实施EVA薪酬激励的公司都是仅将高层管理人员作为薪酬激励的对象；在美国绝大多数公司也是如此，只有很少的一部分是把所有的员工都纳入EVA激励中。在我国，目前只有东风汽车、青岛啤酒、宝钢集团等少数企业将全体员工纳入了薪酬激励的对象，从实施情况来看，他们也都取得了不错的业绩。因而我认为，EVA激励可以考虑“向下层层渗透”，即逐步向普通员工层面渗透。至于向下延伸的程度,必须考察每个公司的具体情况,如战略设置,组织结构,内部业务相关程度,