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采购与供应商管理及采购谈判技巧精品资料网第一部分供应商管理与跨部门协作一、供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。二、供应商开发与跨部门协作———要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键销售设计采购质量客户关系管理CRM跨部门关系管理项目实施计划项目采购计划质量控制项目实施项目实施项目实施供应商早期介入客户生产企业采购典型的跨部门协作不良的问题需求个性化强技术更新快周期长设计与采购沟通不良质量标准与检测手段差异PMC不准供货不及时物流不畅积压缺货客户满意度低（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。（2）跨部门协作不良带来的问题需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位。供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定。供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题1、供应商开发中采购与品质开发协作关系（1）采购职责-------•询价、比价•供应商调查•供应商开发牵头与全过程管理（2）品质开发职责-------•前期质量策划------APQP•供应商质量能力评估•首试、中试、批试认可•供应商质量控制与持续改进2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择处理好质量与价格权衡关系处理好前期质量评估和质量持续改进的关系处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系处理好物流管理与质量控制的关系3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能前期参与产品开发注重询价、比价与供应商成本构成分析提升谈判签约能力第二部分询价、比价、供应商成本构成分析——采购谈判的基础一、询价、比价技巧1、询价技巧（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行•采购人员不可避免遇到从未采购过的项目•采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）•采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识•科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行（2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用2、比价要求1.基准明确一致2.回收期限一致3.广泛发掘询价对象4.品质状况充分掌握5.供方市场资料收集6.广征替代品（B点开发）7.公平规格8.验收标准9.采购频率及稳定性10供应责任11其他二、比价与供应商价格成本分析价格变化影响因素市场竞争情况供货商生产技术与产品质量供货商的产量与成本采购企业在市场上的势力供货商地位供货商的产品策略供货地点供货时间付款期限产品生命周期对策与方法•成本构成分析•量、本、利分析•批量折扣分析•定量定期比价分析采购价量单价Χ单位直接成本所分摊单位间接成本利润材人工3单价单位用量单价单位用量100%固定成本半固定半变动成本吸收率变动吸收率ΧΧ1、产品市场寿命周期与对供应商政策销售量成本曲线销售曲线利润曲线时间投入期成长期成熟期衰退期产品市场寿命周期与对供应商政策特点前期投入大技术不成熟合格率低成本高、无利可图销售增长率10%销售量、利润迅速增加技术趋于成熟竞争者纷纷介入市场饱和制造成本最低销售增长幅度明显减弱服务、价格竞争激烈销售量萎缩经营成本增加利润迅速下降对供应商政策提供技术支持和指导给予一定价格保护要求承诺价格成本下降计划供应商降价供应商参与技术创新和更改继续技术创新和更改强化售后服务降低成本业务外包降价转移转移淘汰产品开发新产品投入期成长期成熟期衰退期2、化整为零与化零为整分析法化整为零法化零为整法1、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析1、零星物资采购询价比价分析2、采购外包与供应商集成询价比价分析三、迫使供应商降价的八大时机迫使对方降价的良好九个时机新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时第三部分采购谈判面临需要解决的问题一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码反复磋商以求达成一致的过程妥协的过程如何理解谈判的筹码谈判的三个层面竞争层面—双方各自寻求己方利益合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。二.采购谈判为何常处于被动地位1.不如对手了解谈判的标的2.采购员往往居于被动接受利地位3.跨部门协作不良,各自为阵4.防守多进攻少5.原则性强,自主性弱6.较注重价格因素三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键如何评价谈判成果如何降低授权者的期望值如何让授权者了解谈判的过程2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题如何处理质量、技术与价格的权衡问题如何杜绝使用部门舞弊行为产生四、如何拓展采购谈判的思路1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博奕永远带不来双赢3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系五、如何提升采购人员的谈判能力•采购部门核心业务科学定位•搞好内部跨部门协作•掌握谈判筹码•精心准备•建设跨学科专业团队——心理素质与专业素质•注重谈判战略与策略•不断总结和积累谈判经验第四部分采购谈判十大策略一、获取谈判对手情报策略1.掌握信息来源2.非正式沟通渠道的运用3.了解你的对手1）了解供应商组织情况2）了解对方需要3）了解谈判者情况4）了解对方谈判期限5）考查对手的权跟☺需求☺企业优势☺本人权限☺期限☺目标与底线☺失败的影响☼对方报价☼对方竞争对手报价☼竞争对手的评价☼客户评价☼供应商评估结果☼期限☼授权☼失败的影响永远不要同没有权利的人谈判导致谈判期限无法掌控处于谈判被动被迫让步二、内部授权策略外部谈判保持气氛获得有效谈判信息达成协议计划协议谈判过程内部谈判准备计划取得授权谈判总结谈判结果的内部汇报需求执行协议三、价格妥协与实行成本转移策略供应商更关注价格采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务谈判目标：转移非价格因素成本四、角色策略就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有3-5人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点。五、地点策略1、主场客场2、谈判环境3、谈判桌与位置设置六、时间策划80%的妥协与让步是在最后20%时间作出保密你作出决定的最后期限尝试了解对手的期限等待与忍耐有时是必需的——无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化七、让步策略1）让步的四个步骤•确定谈判的整体利益•确定让步的方式•选择让步的时机•预计让步的结果2）估计让步的情况让步的预期值的计算公式：让步的预期值＝不让步的交易值-让步而受的损失Χ受的损失的可能性不让步的预期值＝不让步的交易值Χ不让步达成交易的可能性-交易未成的损失Χ不让步而使交易不成的可能性八、议题与目标策略买方价格数量交货期卖方数量价格回款九、权力限制策略1、便于处于不利地位时，及时逃脱2、拖延时间，增加对方谈判成本3、试探对方底线4、迫使对方接受条件十、不同地位的谈判策略1：主动地位的谈判策略1）规定期限策略2）先苦后甜策略3）不开先例策略4）声东击西策略2：平等地位的谈判策略1）私人接触2）开放策略3）假设条件4）休会策略3：被动地位的谈判策略1）团队力量策略2）权力有限策略3）寸土必争策略4）吹毛求疵策略5）循环逻辑策略6）“联合”策略4、还价技巧按比价分析还价按成本构成分析还价成套项目逐项还价、分组还价、总体还价实例演习谢谢大家！