采购与供应谈判

课程名称：采购与供应谈判TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply3课程大纲第1章在不同背景下谈判第2章了解供应商组织第3章谈判准备第4章财务工具在谈判中的应用第5章分析财务贡献第6章理解谈判的财务背景第7章谈判过程第8章为谈判各阶段分配资源第9章说服的技巧第10章谈判战术第11章结束谈判第12章有效沟通第13章理解谈判行为第14章成功谈判者的特点第15章提高提问技巧第16章谈判中的文化因素第17章电话谈判第18章内部谈判第19章电子谈判第20章个人绩效评估TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply4第1章在不同背景下谈判1.1谈判的定义1.2谈判的阶段1.3谈判中的整合性方法和分配性方法1.4谈判方法的比较1.5在谈判方法上的影响课程大纲TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply51.1谈判的定义：牛津字典将“谈判”(Negotiation)定义为：①试图通过讨论来达成协议，因此而安排一项事务或取得某项结果;②取得或支出现金价值(支票或债券等);③克服障碍或困难。然而谈判的定义，根据其应用的环境而有所不同。很少有作者给谈判下过正式的定义，因此对该术语显然没有取得一致意见。然而，各种研究显示，谈判有五个方面的不同特征:‡谈判双方之间存在一致意见和冲突。‡议价过程。‡信息交换。‡影响技巧和说服技巧的使用。‡各方达成协议的能力。随着时间的推移，由于研究者们调查并了解了谈判过程更为详细的方面，包括人类行为、情感和其他无形因素是如何影响谈判)过程和结果的，谈判的定义已经日趋复杂化。议价过程暗示谈判双方能够并且愿意达成协议。显然，如果一方不愿意，进入谈判从一开始就毫无意义!TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply61.2谈判的阶段阶段1准备阶段2建立关系阶段3信息收集阶段4信息使用阶段5招标阶段6结束交易阶段7实施交易1.准备：确定重要问题和目标。2.建立关系：理解自身与对方之间的关系。3.信息收集：学习自身所需了解的东西(谈判变量、对方的情况和目标)。4.信息使用：为谈判建立案例。5.议价：从昀初的提议到达成协议的谈判进程。6.结束交易：谈判各方建立承诺。7.实施交易：谈判后阶段(post-negotiationphase)。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply7根据正常的惯例以及文化背景，谈判各方在每一阶段将耗费不同的精力。一些谈判方会花费大量的时间来建立关系，然后才进入下个阶段;另一些谈判方在筹备阶段所花费的时间则很少，这取决于他们对谈判背景的熟悉程度及对对手的了解程度。同样重要的是要意识到在一些条件下进入谈判是根本不明智的。Lewicki等(2003b)将其确定为:‡当你会失去你所拥有的一切时一在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判。‡当你处于昀大(生产)能力时。‡当强加给你的要求缺乏职业道德时。‡当你对取得的成果不感兴趣时(即你无从受益)。‡当你没有时间按自己的意愿谈判时。‡当你在谈判中无法信任对手时(因此也就无法相信他们来执行一致司意的解决方案)。‡当等待将改善你的整体态势时。‡当你还没有做好充分的谈判准备时。1.2谈判的阶段TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply8普遍认为，有两类明显不同的谈判情景。1：首先，有这样一些情形，人们通过合作来寻求协议(整合)以及解决问题;2：还有另一些情形是，人们通过分配(竞争)的方法来达成协议:“谈判的一般概念是要取得在本质上具有整合性质的成果。整合性成果(Integrativeoutcomes)是指那些可以产生共同收益的成果。从定义上讲，他们作出决定是谈判各方认定的昀佳协议。这和分配性结果形成对比，分配性结果(distibutiveoutcomes)是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源，而这却是整合性成果这一概念的基本点。”一Aranachalam和DiUa(1995)。竞争性的谈判者是一个充满热情的倡导者：强硬、聪明、精明、清晰、不诉诸情感、苛刻、咄咄逼人并且不易接近------是一个兰博(Rambo)”式的人物，此类人通过战胜对手而取得胜利。而问题解决者却是:同样的精明和清晰：但与此同时还是:有个人易于合作、坚定、原则性强、关心对方的利益并致力于公平和高效一《史密斯先生去华盛顿》影片中主角史密斯先生所采取的方法，即，友好地解决问题。包括Lewicki等(2003b)在内的作者们已经提出了五条关键性方法，通过这些方法可以达成整合性解决方案:‡把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方寻求增加可用的资源。‡隐性补偿：为了回报某种让步，一方从芳一方得到其他方回的补偿。‡滚木法(Logrolling)：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步。‡降低成本:为了回报某种让步，一方削减成本或完全减除成本。‡过渡法(Bridging):设计一个新方案，使双方都修正它们昀初的要求。1.3谈判中的整合性方法和分配性方法TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply91.3谈判中的整合性方法和分配性方法（续）一般来说，这两种方式(整合性和分配性)和它们所产生的结果相关联:双赢和一赢一输。“双赢”(win-win)这一术语起源于博弈论，基于双方对交易变量所作的评估，进而描述双方同等的(或平衡的)价值的结果。对照而言，“一赢一输”(win-lose)描述了这样一种结果:一方以牺牲另一方利益为代价而获得自身的利益(有时被称为“零和”)。昀终，双方从“一赢一输”变成了“双输”，因为失败方拒绝和获胜方做进一步交。易，或者他们会在未来某一时刻找机会重新获得他们所认为的损失。双赢与一输一赢双赢一输一赢强调合作性分配性基于共同的利益和目标对立和抗争思维机动灵活性玩固不化导致双才问题解决冲突和争议结果双方均达到目标，达成协议一方“打败”另一方适于长期合作和重复供货一次性交易并成为对手TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply101.4谈判方法的比较即使谈判从本质上讲是整合性的，但在划分正在谈判的资源时，仍然需要采用分配性方法。谈判中整合性和分配性方法的比较整合性分配性基本假设1：谈判世界是由“开明的利己主义”所控制2：资源分配系统在本质上是整合性的3：目标是要取得相互间可接受的解决方案1：谈判世界是由“利己主义”所控2：资源分配系统在本质上是分配性的3：目标是要尽可能多地获益已确认的谈判形式1：组织的昀大化回报2：聚焦于共同利益3：客观地理解优势4：采用非对抗性的辩论技巧5：在实质性问题方面接受劝说6：注重定性目标1：昀大化可见性资源收益2：一开始就提出高要求3：采用威胁、对峙和争辩4：操纵他人5：不易于接受劝说6：注重定量目标以及竞争性目标关键的行为理论1：在更大的时间框架内使收益昀大化2：考虑对方的需求、利益和态度3：有竞争性但非敌对性4：分享共同的收获5：集中精力于实质性的问题6：认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程（如：判决）1：从交易中获得昀大化收益2：不考虑对方的需求、利益和态度3：平等地看待争论过程4：只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事5：选择和军事作战类似的过程6：对于防抗性战术表现出强烈的防卫意识7：为以后的操纵而控制谈判来源:引自Murray(1986)。TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply111.4谈判方法的比较（续）‡对合作持有强烈的偏爱，对妥协与和解会造成内在压力。‡避免冲突性的策略，因为会造成僵局的风险，而这被视为谈判失败。‡对他人的利益变得敏感;一个强劲的竞争对手会因此增加对你实施诡计和控制；也使得解决方案更有利于对方，而非公正。‡由于对定性目标(负载价值)的依赖，加大了建立明确的期望值和底线的难度。‡要求有做好谈判过程的实实在在的技巧和知识。‡要求对个人能力有强烈的自信，能评估对方的利益、需求以及决定性的安排。‡对于对峙局面有着强烈的偏爱，鼓励采用高压政治和心理压力作为说服对方的手段；这使双方关系紧张，产生不信任，感到孤独、挫败和愤怒，经常导致谈判破裂；在沟通中造成误会，产生信息误传及错误判断。‡对对手保持警惕性和对抗性，因此限制了共同获利的途径。‡通过制造僵局机会导致边缘政策；在预测对手的反应方面制造困难以控制谈判进程，因为信心是建立在操纵和对抗的基础上的。‡促使过高估计其他途径（如，法庭裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题，而非整个交易。整合性方法与分配性方法的风险相关的风险整合性分配性来源:引自Murray(1986)。TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply12在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系。‡将多供应源(sourcing)转变为单一供应源。‡将从供应商处采购转变为外包(outsourcing)与伙伴关系协议。‡从战术性的购买转变为战略性的供应管理。‡价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。昀后，昀重要的原因是提高收益率的潜力。1.5在谈判方法上的影响交易转换关系转换强调单一的采购供应商的持久力面向产品特征产品利益时间范围短长服务等级低等级供应商服务高等级供应商服务承诺有限、联系适中密切质量只关注产品质量注重所有事情交易交揍与关系交换的比较TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply13核心Core开发development盘剥exploitable躁扰nuisance核心Core开发development盘剥exploitable躁扰nuisance核心Core开发development盘剥exploitable躁扰nuisance核心Core开发development盘剥exploitable躁扰nuisance战略安全战略关键战术获取战术利润TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply14第2章了解供应商组织2.1谈判的采购环境2.2支持谈判2.3波特五力框架2.4PESTLE框架课程大纲TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply152.1谈判的采购环境Gadde和Hakansson(2001)指出了采购环境中的变化:大部分组织越来越依赖外部采购;越来越注重与供应商的合作以确保供应，并且减少了他们所使用的供应商数量以集中精力处理与少数供应商的关系。Monczka与Morgan(2000)指出，采购面临如下挑战:‡增加效率的要求，即对基线的增值。‡利用信息技术‡整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求。‡内部采购与外部采购，以及与供应商之间关系的本质。‡战略性的成本管理。‡“网络工作”管理一对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。在这种环境下，组织的工作就在于沟通和战略性地交换信息。Gadde和Hakansson(1993)确定了三种不同类型的对于供应环境很重要的信息:技术、商业和行政管理。这些信息对于以下情况很关键:协调组织各部门的力量;影响内部的利益相关者使他们能够接受变化;增加对外部组织的了解(通过采购者与供应商之间的信息传递，反之亦然)。在采购方与供应商之间的相互关系这一点上，谈判的关键作用在于为组织获得增值(addedvalue)。TheCharteredInstituteofPurchasing&Supply162.1谈判的采购环境（续）在一个供应环境下，价值是通过差异而产生的(Lewicki等，2003b):‡利益：谈判双方都有自己确定的变量并就这些变量进行交易，从而产生了利益。如，某个零件供应商可能对于该交易的总体价值比价格更感兴趣，而