咨询公司战略

咨询公司战略——战略的方法采用战略方法是由于客观需要而非时髦。在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会。虽然战略一词并不常用，但成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。目的和目标正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。如果你能本着实事求是的愿望出发，而不是只看其乐观的一面，这种了解就不是太难。未来却有所不同。要回答的基本问题是：我们想要得到什么？我们基本的目标是什么？我们何时达成这个目标？诸如此类的问题不是只通过做分析工作和对过去趋势的直接推测就能回答出来的。如果环境和市场变化迅速，那么推测很可能产生误导。我们所需要的是对未来的想象，它与需求和机会的评估与推测是不同的。它是咨询师对公司未来应该是何种模样的构想。这不仅是雄心和想象力的反映，而且也是基于对机会以及对司的优势和劣势进行现实评估的反映。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标：--我们想要成为何种类型的专业公司？--我们的文化、咨询哲学是什么？我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？--我们希望成为技术上的领先者吗？这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？--我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？--我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下：·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？·应该获得什么样的收益和利润？·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。竞争上占优战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提交服务的及时可靠，低收费，良好的信誉以及与公共机构的良好联系，或者同现有客户十分密切的关系等。诚然，并非每个咨询师都能成为业内的领袖，而大多数客户也并不需要在任何情况下都由业内顶尖人物去咨询。客户对服务的缜密性、复杂性和新颖性的需求程度是各不相同的，而咨询市场提供了广泛的各种各样的机会。不过，参与所有这些机会竞争的咨询师的数目在不断增加。在直到最近以前一直求助于咨询师的某些领域，客户们通过培养出内部的技术、分析以及改善管理的能力，也逐步地用自己的咨询师来参与竞争。因此，一个对其现有的成就和良好的生意机会感到心满意足的成功咨询师，或许正在濒临丧失竞争优势。成功可能是咨询师最坏的敌人。当你陶醉于领先地位和昔日辉煌时，其他咨询师或许正在为探索新事物、在证明他会超过你而努力工作着。与现有客户的特殊关系不会拯救你。因为客户自身就处在竞争中，即使他们对你过去的业务十分满意，也不可能为保留一位过时的咨询师而付出高昂的代价。做咨询这一行，你应该对自己是否具备竞争优势绝对地有自知之明。你或许会认为你不错，甚至很好，但是你的确比你的竞争者还好吗？如果你认定你现在拥有独特的竞争优势，那么下一个问题将是：它有多稳固，它还会维持多久？你怎样才能保持并增强这种竞争优势？如果你不具备竞争优势，或许你会想去发展某种竞争优势。怎么发展？这个意愿当然要取决于许多因素，它没有蓝本可借鉴。但是想象力和创造力是无限的。并非每个人都能成功，但每个人都可一试。毕竟，这就是咨询业务的发展历程--不是因为整个专业宏伟的规划才得以发展，而是由于大大小小的公司为客户提供新颖、优质服务的无数的点滴努力才得以发展起来。战略和经营关于战略一词的概念用在企业组织行为中的含义，长期以来都有争议。战略性即指长期性吗？某种战略选择对企业的本质和形象有重要影响吗？如果选择受限或者只有唯一可行的路，我们还能谈论战略吗？在我们的概念中，咨询公司的战略决策，就是无论从专业角度还是商业角度对公司的形象和印象均有很大影响的决策。显而易见，这样的决策存在于每天的运作中。如果一个咨询师从未为运输部门工作过，却答应为一家公路运输公司做首笔业务，这或许不仅仅是一个简单的经营决策。如果同样的客户接踵而至，如果运输部门的其它公司也开始寻求咨询建议，这就证明它是一种战略决策。经营决策或许包含了战略决策的要素。经营决策已经转入战略决策的分界点在哪儿？一般而言这很难回答。不过，每个咨询公司对此必须十分敏感。否则的话，他会发现自己正处于一种重要的选择关口，而这一选择一圻是无意识，甚至是不情愿地在做，就是因为没有人曾经对经营业务活动中部门和职能内涵的不断变化进行监控。如果战略选择由公司的管理当局做出，那么将其转化成营销和经营决策是十分必要的。新客户，新服务，对现有客户的不同工作，新的介入方式，质量的大幅度改进，公司公众形象的变化，这些全都是战略上的改变，它要求营销和经营做相应的改变。没有公司经营上的改变，就不会有战略上的改变。战略方法的灵活性只有经验表明战略选择是否正确。另一位咨询师（一个竞争对手）或许已经选择提供同样崭新的服务，并且在营销和提交服务方面都有上佳表现。你和你的竞争对手做出选择的时候都正确，但你的竞争对手在实施其战略时更加成功。你只好调整战略，寻找一条可借鉴你的竞争对手成功经验的策略。不过，灵活地确定或调整战略的主要原因并不是管理方面的错误、或竞争对手的成功，而是商务环境的变化。如果不反映技术、市场、金融、法律、国内国际政治以及任何其它影响客户经营的重大变化，那么管理咨询就毫无意义。管理咨询必须顺应，最好是预见到这些变化。一旦金融市场国际化了，即使是小公司也会考虑到国际货币市场上去借贷，财务咨询师的战略就不能仍限制在国内金融市场。在确定和调整咨询战略时灵活性和想象力的需要不能过于强调。战略绝不能成为限制创新和开拓的阻力。咨询公司或许已经非常小心翼翼并精确地确定了专业方向和介入方式，但这不访妨碍任务在身的专业人员去留心客户面临的新问题和新机会。充满活力的咨询公司总是鼓励员工去考虑新领域的业务机会，并且对如何处理老问题提出新的建议。长期性的战略选择与灵活、创新的需要之间的关系或许是微妙的而且很难监控，但是任一咨询公司都不能忽略它。进一步讲，采用某一战略方法并不意味着咨询师必须采用繁杂、耗时、却又不太实际的战略评估和计划方法体系。如果未来是不确定的，那么非要将不能量化的东西量化，或者做出详尽的推算，这是毫无意义的。而一种用于战略计划和管理的简便又灵活的方法不仅更加有效，而且也是唯一能被专业服务公司认可，并能系统地付诸实践的方法。服务和产品有些咨询师在描述他们能提供的服务时，不愿意非常明确而具体。他们担心这样的描述可能会束缚手脚，同时也担心他们所完成的工作可能会被认为与服务说明不符。另一些咨询师则充满信心地认为，他们的分析和解决问题的经验之强，足以处理任何问题。然而，服务和产品的定义是咨询战略的基础。它决定公司的形象，是公司的缩影，它告诉客户他们能要求什么，期望得到什么，也决定了公司必须具备或保持更新的技能，并对咨询风格和方式有相当大的影响。管理咨询师提供的服务是按下面6个标题进行分类的：--管理的领域和职能；--管理面临的问题和挑战；--系统开发和改进；--组织效能改进和变革的方法；--部门服务；--附加服务（可能是管理咨询部门之外的）。一般而言，管理咨询师是按照这个宽泛的分类来选择并描述其服务组合的。很明显，这些服务会有一些重叠和不同的组合。系统，或者问题与挑战，将针对特定的领域、职能和部门来进行研究。管理方法的变革要与特定的部门或问题的焦点相结合，等等。管理的领域和职能这种在过去比较普遍而现在仍被广泛应用的方法，按照能为其客户提供帮助的职能或技术领域来定义咨询师的服务。重点放在给定领域的广阔的背景知识和以往的经验上。例如：财务、营销、生产管理或综合管理。这种界定可以保持宽泛，或者可以将其缩小到子领域--比如，用维修保养、生产计划与控制、库存控制、质量控制或监督发展来替代生产管理。在定义能力所及的领域时，如果咨询师不是高度专业化或者涉及的主题领域较宽，定义就不突出。它不能指出咨询师特有的水平，他的强项是什么或者他与其他咨询师有何不同。而且对咨询师在提供服务时的工作方法，以及要获得的结果也只字未提。这样一来，咨询师的形象模糊不清，于是他不得不与工商管理各个领域保持接触，这对大公司或许是可行的，但对个体从业人员或小公司几乎就不可能了。管理面临的问题和挑战第二种方法是参考客户经历的典型业务和管理问题来定义能提供的服务。重点放在帮助解决问题和相关的专门技能上。基本的假设情况是咨询师将适当综合专家和通才的方法分析问题。因此，公司的全能咨询师就应全面地处理财务、商业、技术、组织、法律、人事和其它方面的问题。用这种方法来定义服务内容其理由不言自明：当工商企业和其它潜在客户（包括政府机构）需要对新的压力和挑战做出反应时，这很可能是他们缺乏经验和技能的领域，对咨询的要求会是很高的。这或许是一种短期的需求。系统开发和改进在该领域，咨询师已经开发出并正在提供分析、开发和改进管理系统所需的技能。这些技能或许是针对某一领域或某一职能（会计、财务、人事），也可能几种职能兼而有之。它或许（但未必）是一个专用系统，从任何其他咨询师处无法获得。当然必须清楚咨询师提供的服务远比一个标准系统要多。通常，这种服务包括初步诊断研究，根据客户情况对标准系统的调整，协助实施改进计划以及相关的员工培训。也可能包括对该系统的进一步服务和完善，从而建立起一种长期的咨询师--客户之间的关系。如果一个咨询师已经在特殊的系统中能力超群，他可能就会被视为一种很好的（即使不是最好的）资源，能够提供在某类过程和程序合理化、现代化方面已经证明效果显著的系统。他（她）或许会发现承担其它问题领域的咨询任务就很难。这样的咨询师应注意避免一种名声：不管客户提出什么样的问题，他都是换汤不换药。另一种做法，某些咨询师提供系统，但不作为他们的主要产出，而是作为处理手头问题某一特殊方面的辅助手段（例如，一个工厂重构项目中的生产控制系统）。解决组织问题和组织变革的方法在此，咨询师所提供的服务是方法和途径，识别客户组织中存在的问题并帮助客户规划和实施组织变革。重点并没放在问题的本质、内容和任务的最终结果上，而是放在有效过程的方法上，放在使客户个人能够获取某种思想方法的事情上，以备日后诊断解决问题和控制组织变革的过程。方法变成了所提供的产品。可能这种方法的描述明确而有足够的说服力，客户由此可以了解任务期间将会发生什么事情，并考虑他（她）是否准备购买这样的方法，继而与咨询师合作一同去运用它。如果咨询师的方法是非结构化的，也不能轻易描述出来，那么咨询师就可以推销他作为成功的、可信赖的解题能手或变革促进者的个性与形象。举个极端的例子，咨询公司可能强调，正如威廉·阿尔特（WilliamAltier）所做的，我们很高兴对你们的业务一无所知。很明显，这与熟知某个具体部门或职能领域的战略有很大不同。部门服务通过选择部门专业化，咨询师有很大可能被认为是这个部门中的家庭成员，如果他（她）对该部门有极好的了解并与主要人员有良好的关系，则更是如此。反过来，鉴于客户群体的猜小，以及潜在的利益和保