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杨远邮箱地址：124127349@qq.com第二章了解供应商组织引言培根“知识就是力量”。在采购与供应的环境下，知识源于一组织所能获得的信息，从而为个人的决策过程提供信息。要想在一个供应环境下作出好的决定，对进行谈判的采购人员来说重要的是要尽可能充分地了解供应商的组织与市场环境。“如果前工业社会的财富是土地，工业社会的财富是资本，那么后工业社会（信息社会）的财富就是信息”。本章重点是如何获得恰当的信息来了解谈判过程。首先，我们来学习广泛的采购环境以及谈判者所需要的信息范围，然后考虑信息对谈判的支持作用，最后，讨论可运用于谈判环境的两个分析市场环境的具体框架（波特五力模型和PESTLE分析）学习目标了解供应商的组织分析谈判的采购环境，以便于了解供应商的组织确定为了巩固谈判成果所需的供应商信息的范围运用波特的五力分析框架来评估市场的竞争环境运用PESTLE框架来分析市场，支持谈判2.1谈判的采购环境（P22）大部分组织越来越依赖外部采购；越来越注重与供应商的合作以确保供应，并且减少了他们所使用的供应商数量以集中精力处理与少数供应商的关系。采购部门在组织内的角色已经从单纯地依据一张约定的规格进行采购，转变为更广泛和更具战略性地将重点放在顺畅供应原材料，从而为最终消费者提供有价值的产品和服务，将组织作为联系这二者的媒介。信息供应商信息竞争对手信息市场分析在采购与供应过程中，也非常有必要收集各种信息：1）关于供应商的信息：供应、需求、时间、成本、预算、生产能力、账目管理2）关于竞争对手的信息：也就是供应商的竞争对手的信息3）市场分析：政治的、经济的、社会的、技术的、环境的、法律的采购面临的挑战增加效率，为组织获得增值；利用信息技术；以质量与客户为中心；全球化采购；内包与外包；战略成本管理；供应商关系开发与网络管理。利益方面的分歧看法方面的分歧风险厌恶方面的分歧时间偏好方面的分歧差异创造价值环境对谈判的影响环境的影响组织的影响人与人之间的影响个人的影响合同签署前：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数主要谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排合同签署后：重新审定相关条款和条件，主要指标的绩效评估2.2支持谈判（P25）与供应商谈判的三个阶段采购合同的原则和内容Head/开头Body/正文:1.Quality/质量2.Quantity/数量3.Date&Time/时间4.Location/地点5.Packaging/包装6.Priceterms/价格7.Deliveryclause/交付8.Insuranceclause/保险9.Termofpayment/支付10.CommodityInspectionClause/商检条款11.Claimclause/索赔条款12.Forcemajeureclause/不可抗力条款13.Arbitrationclause/仲裁条款End/结尾谈判变量：谈判结束前均可能发生变化的量。环境类型：宏观环境中观环境微观环境2.3波特五力框架分析（P27）现有对手的竞争卖方的议价势力新进入者的威胁买方的议价势力替代产品或服务的威胁新进入者的威胁取决于进入市场的门槛高低适当的分销途径3建立业务所需的资本支出2进入市场的生产成本1现有竞争者的反应4替代品的威胁客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉2客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉1客户购买替代品的倾向较大3以下情况替代品的威胁比较大供应商的议价能力以下情况供应商强有力：该组织的交易对供应商来说并不重要4换成其他的供应商时，转换成本太高3供应商威胁要整合供应链2对该组织而言几乎没有别的供货来源1客户的议价能力以下情况客户强有力：产品被商品化或标准化2市场上只有少量主要客户1该组织对客户来说不是一个重要供应商3竞争对手之间的竞争产品与服务之间的差异优势3成本结构2市场上竞争对手的数量1客户选择其他竞争性产品所支出的成本4退出市场的障碍6竞争对手所追求的战略性目标5波特五力分析的缺陷：制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。某些可能的竞争组合某些可能的竞争组合供给很多供应商少量供应商一家供应商很多购买者完全竞争寡头垄断垄断少量购买者寡头买方垄断寡头垄断/寡头买方垄断受限制的垄断需求一家购买者买方垄断受限制的买方垄断垄断/买方垄断2.4宏观环境分析（09、10真题）——PESTLE框架（P29）Political政治Economic经济Social社会/文化Technological科技Legal法律法规Environmental环境生态PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。PESTLE框架PESTLE分析环境/绿色因素自然资源的有效性环境污染废物管理人口及其发展趋势生活方式文化习惯生活环境工作习惯社会/文化因素经济因素利率通货膨胀汇率经济周期政治/法律/规章因素贸易地区政治的稳定性政府对贸易的影响压力集团的作用税收对价格的影响组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构科技因素收集信息与交换信息资料管理与知识管理的过程与体系技术发展与多方互动PESTLE历史题库霍菲奶制品有限公司霍菲奶制品有限公司（以下简称霍菲公司）是一家小型企业，主要生产以有机牛奶为原料的甜品。公司的愿景是使其产品成为本地消费者的首选，并依托本地优质奶源进行积极的宣传和营销。作为家族式企业，霍菲公司是当地社会的重要组成部分。由于霍菲公司推出的MT甜品大受欢迎，公司得以快速发展。目前，公司只在本地进行此产品的营销活动，但产品的热销促使公司考虑将其销售到更多区域。霍菲公司所处的地区失业率较高，因此，当地政府支持企业创造更多的就业机会。PESTLE历史题库采购方法霍菲公司的采购工作由财务部门的艾米负责。艾米是一名采购专家。在公司工作的六个月以来，她已经实施了一些基础性的采购流程，其优秀的谈判技巧也帮助公司节约了大量资金。最近她提出的一些建议受到了更多的关注。艾米最近说服了她的经理扩充采购团队，随后吸纳了史密斯加入。史密斯十分聪明，而且富有工作激情，但缺乏采购经验。公司要求艾米根据产品MT未来可能的原料需求量，对采购合同进行重新谈判。公司管理层期望尽快达成新的协议，从而确保满足即将到来的夏季需求高峰。艾米也需要对其它环节进行重新审核，如包装、营销、设备和材料，但时间相当紧迫。PESTLE历史题库包装史密斯在之前的工作中掌握了一些有关包装的知识，因此艾米要求他协助完成谈判工作。史密斯知道现在有很多新的包装技术，并且这些技术越来越流行。他还告诉艾米，最近他在收听一个广播节目时了解到政府要对包装材料实行新的管理规定，目的是促进循环利用和减少碳排放。史密斯已经确定了两家供应商，一家是目前合作的供应商DP公司，另一家是他同事介绍的新供应商XT公司。PESTLE历史题库DP公司DP公司是本地一家供应商，从霍菲公司创立就开始为其供货。随着霍菲公司的成长，DP公司也发展壮大起来。DP公司的产品质量上乘，但提供发票的时间经常延误，并且发票信息时常出错。此外，艾米担心DP公司没有足够的能力扩大生产规模。PESTLE历史题库XT公司从互联网上进行的快速搜索显示来看，XT公司拥有一些大型客户，包括一家拥有自己奶制品品牌的超市连锁店。然而一家全国性的报纸却批评了XT公司对可持续性发展的态度。史密斯希望将工作尽快进行下去，并已经安排了与两家供应商的会面。然而，艾米说服了史密斯不要急于会面，先制定好谈判计划。（本案例纯属虚构，只用于考试目的。如有雷同，纯属巧合。）PESTLE历史题库问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题．1.应用PESTLE模型，论述史密斯在谈判准备工作中应考虑的因素。（25分）2.（1）指出并说明两种谈判方法，描述每种方法中三种相关战术，分析史密斯用哪种方法来与包装供应商进行谈判更合适。（15分）（2）论述史密斯应如何分别确立霍菲公司与两家包装供应商的议价地位。（10分）PESTLE历史题库学习目标进行风险评估，为谈判做准备进行风险评估，为谈判做准备为谈判进行为谈判进行SWOTSWOT分析分析评估法律信息及其对谈判的意思评估法律信息及其对谈判的意思评价并分析供应商的标书评价并分析供应商的标书第三章谈判准备风险评估供应定位模型（supplypositioningmodel）供应定位模型将不同的产品和服务按照四个标题（日常物品，瓶颈物品，杠杆物品，战略物品）进行分类。这个模型用两套标准（采购价值和风险等级）区分不同类型的采购。供应定位模型（supplypositioningmodel）瓶颈产品战略产品日常产品杠杆产品风险和采购机会日常产品杠杆产品瓶颈产品战略产品购买量低风险高风险产品和服务的定位情形1：你们公司每年花费一小部分资金从一个供应商处采购一种特殊的机械部件，因为这种零部件申请了专利。如果你们公司不能获得这种零件，生产就会受到影响。类型：__________（瓶颈产品）产品和服务的定位情形2：你们公司在货代服务方面花费很大。你们国家货代服务商为数不多，其中一家为你公司进口货物提供船运服务。船运服务中任何一个环节的延误将会导致你们公司和客户货物延迟和脱销。类型：__________（战略产品）产品和服务的定位情形3：你们公司花费采购预算的很大一部分在新的计算机硬件上。该硬件由标准的个人电脑组成，而且从很多不同的供应商处都可能获得。这些新增的电脑对改善内部流程是必要的，但是公司也可以使用现有的旧设备。类型：__________（杠杆产品）产品和服务的定位情形4：你们公司每年在办公用品上的花费很少。采购的纸、笔、打印机墨盒和其他相似产品都是一次性采购。这些产品可以从很多不同的供应商处获得。类型：___________（日常产品）风险评估日常产品杠杆产品瓶颈产品战略产品增加购买量风险和采购机会降低风险购买量3.2SWOT分析工具（P41（可出概念题））2、SWOT分析对谈判的作用（常用于案例分析题，书本上的例子要掌握）（