咨询公司管理概述

咨询公司管理概述——职业管理面临挑战作为一种专业服务的管理咨询，如果想在给客户提供高质量服务的同时，也取得满意的商业效果，它本身就需要卓有成效的管理。管理咨询本身需要管理，这对于一个拥有数百名咨询师，业务范围十分广泛的大咨询公司来讲是不言而喻的。在这样的专业公司内，要为各位咨询师寻找工作，要协调许多各不相同的任务，要招募和培养咨询师，还要与当代最新科技水平保持同步，并获得适当的利润，所有这一切都代表了艰巨的管理任务。然而，即使一个小的咨询机构，甚至只是一个单独的开业人员，也必须处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展等方面的管理问题。实际上这个最基本的道理常常被忽略。有许多咨询公司，包括一些颇具规模的大公司，他们将其全部的才能和精力用于寻找新任务以及处理客户的问题上面，却忽略了本身运作的管理。这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。客户对此十分清楚。我们常常听到这样的话：治病的人，先治治你自己吧！或者咨询师，为你自己开一副药吧！，此话可谓言简意赅。当各种专业公司需要用管理来反映其本质和复杂性时，管理咨询师的情形尤其突出。管理是其日常的工作，向客户介绍如何妥善管理是其主要活动。如果客户认真地采纳了建议，必然会认为咨询师是按照他所讲的去做的，否则，客户对咨询师处理问题的实际能力会产生怀疑。职业管理面临挑战作为一种相对年轻的专业，管理咨询应该从形成较早、比较完善的专业诸如法律、会计等方面积累的经验中学到一些教训。遗憾的是，在所有的专业中，管理都是一种崭新而相对落后的领域。专业服务公司的管理历来都是两种可能之一：坏或好。管理，作为经营一个机构所特有的职能和方法，只有在被认为不可或缺时，才能系统并边疆地加以实际的运用。只要专业人员宁愿按个体去工作，独立地或通过松散的利益组合，分享一些公用设施和行政支持，每个人都为自己的个人客户服务，而不考虑其他同事的客户，在这种情况下，即使管理职能并不让人生厌，也仍然显得多余。因此，职业管理存在的关键因素是专业公司以及要处理的业务正在扩大的规模及其复杂程度。第二个因素是市场和环境的变化。随着限制竞争的保护性法规及传统惯例的逐步废除，专业公司任何其它经济部门中的经营一样已经开始置身于市场压力和机构之中。诸如市场营销、销售、产品寿命周期、创新和效率等课题变得日益重要，必须谨慎处置。反过来，某些因素一直制约着各行业中现代化管理的运用。首先是专业人员对管理的模糊认识。一方面他们不反对从属于一个运转良好、财力雄厚的公司。另一方面，作为个体，他们崇尚自由、憎恶约束。他们中的许多人不想在他们的任何地方看到任何管理以及相关的书面文件。即使情形无可避免也会产生矛盾。按布鲁斯，汉德森（BruceHendson）的话讲：基本的自相矛盾--难以管理的事情需要管理。第二个约束是专业服务机构管理人员的匮乏。最好的专业人员可能是最不好的管理者。许多优秀的专业人员准备拿出一些时间（比如不超过他们1/3或一半的时间）用于管理工作，比如说，去指导一个小组。很少有人愿意放弃所有客户的工作而成为其他专业人员的专职管理者。实践中普遍存在的是折衷的做法，即大多数情形是将管理工作和为客户的直接工作两者相结合，或者是轮流承担管理工作。第三个约束是职业管理知识本身的陈旧。不难理解，只要没有实践知识和长期累积的经验或需求，意义深刻的概念和理论就不会有发展。所以，大体上在近十年中，重要的贡献微乎其微。简而言之，对专业服务机构进行卓有成效的管理的轮廓似乎已经勾画出来了。除了每个专业人员的能力及其积极性以外，专业组织或机构的管理日渐被当成了服务质量和经营业绩的一个关键因素。尽管如此，许多专业公司要成为管理良好的机构还有很长的路要走。专业服务管理专业服务提供无形的产出或产品，这种说法已经多次提到。在咨询业，产品就是给客户的建议。另外一种说法是，如果将执行过程也包括在内，则最终产品就是由于咨询师的介入，在客户公司内确已发生的变化和已经获得的改进。给这样的产品下定义并进行测量和评估是困难的。咨询师可能会有某种产品的观念，而客户对产品及其真实价值的认识可能有很大的不同。咨询师在推销他（或她）的服务时，他们所卖的实质上是一种承诺--帮助满足客户需求的承诺。用西奥多·莱维特（TheodoreLevitt）的话说，即在做出购买决定前，客户无法看、摸、嗅、尝或试用这种产品。他们只好找个代理人来评估咨询师是否能提供他们所承诺的服务。这就揭示了营销和提交咨询服务时自我评估、自我约束和职业首先起着至关重要地作用。通常，就大体而论，咨询师应提交的服务，以及他所能做出的承诺和实际上交付给特定客户的服务怎么样，只能由他一个人来判断。有一些通过提高产品的可感知程度来降低不确定性的方法。客户可以获得一本手册，该手册尽描述对经营如何进行诊断，要考察哪些资料，要做怎样的比较研究和比率分析，再有就是提出什么建议。也许咨询师会提供一个系统或程序，以标准的形式提交，或附有修正和补充后提交。全部和部分标准化的系统和程序的作用在近10到15年的咨询业中日渐增多。任何较大的咨询机构都有一些更加有形的产品可以提供，而一些小的公司就完全是围绕一至两个专有系统而成立起来的。然而基本问题仍然存在。每个客户的机构都是独具特色的，即使一个完善的系统在每个客户的环境中都是有效的，也仍然有不确定性。要像一种标准产品那样，确定要标准化的、要营销的是什么，这样的判定是困难的。有些咨询师，由于向需要个性化方法的客户提供了标准化的东西而使名誉受损。另一方面，如果一套标准系统和方法得以灵活而变通地应用，这将有助于咨询师和客户双方提高质量和降低成本。与客户一同工作与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他（或她）要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在生产，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。咨询师和客户之间的关系是一种高度个性化的联系。合作者的每一方都有一个人或一个小组。不管专业服务公司的规模和复杂程度怎样，该公司都要派个别的专业人员或小组到客户那里以承担专门的任务。较大的咨询公司可能会处理更加重要和更加复杂的项目，并且利用整个公司集体拥有的技术专长来支持个别的咨询师开展工作。但是即使公司再大，要处理大量个别化的客户任务，按照大批量生产，或通过批发和零售商店网络将服务卖给不知姓名的顾客，那是不可思议的。即使是最大的咨询机构也只能作为零售商来经营。服务质量专业服务的不可感知性和上面提及的其它特征，决定了咨询师评估和确保服务质量的方法。在业内，甚至只在一个公司内，运用独立并完全客观的标准去测定和评估质量几乎是不可能的。然而服务质量是专业服务这一行本身固有的基本特征之一。向每一个客户尽可能提供高质量的服务是其专业目标，而不仅仅是能够做盛开笔业务，获取报酬的条件。因为咨询就是旨在满足特定客户需要的服务活动，客户需求或需要得到满足的程度一般被视为评价服务质量的主要准绳。咨询师和客户的关系再一次占据最显要的位置：在这种关系之处，服务质量无法评定，甚至根本就不存在，它只能是这种关系内在的一部分。因此在咨询过程中，质量管理和质量改进是以客户反馈为基础的，并首先集中于提高客户的满意程度。当然，最恰当的，就是质量管理能够超出满足客户需求的标准。这就是在跟那些水平有限的客户打交道时的情况，他们现时的要求可能比咨询师自己提出的高质量服务的标准低得多。而且质量意味着符合最新发展趋势、提供恰如其分的周密服务。通常情况下，咨询师在判断某些服务的创新与周密的理想程度方面，比某一位具体的客户、甚至比所有的客户都要在行。在咨询方面先行一步，也就是说，咨询师能够在客户尚未意识到自身的需要和需求时就替他想到了，继而帮助客户去实现他（她）的所有可能的事情，满足其需要。专业人员职业咨询师，包括公司里的新加盟者，习惯于直接和客户打交道，在客户身上花费的时间要比与公司同事之间花费的时间多。另一方面，公司必须清楚，要依靠其专业人员整体的能力和诚笃品德，不仅包括高级合伙人，也包括年轻的同事。在一些基础稳固的专业服务公司中，有一条公认很好的途径可用来达到有能力与具有诚笃品德的必需水平，其中包括受过大学教育，从事过研究工作，在专业公司内受过几年的熏陶和实用训练。专业协会会员资格的认定或者各种专业考试可能是必要的。这样做的结果就是可以拥有相当高水平的标准化技能，能适应一系列的工作--即使是相对而言只能算初级水平的专业人员，在没有或只是接受有限的指导之下，也能正常地执行任务。甚至连专业人员的态度也在趋向于相当的标准化。因此，可以推断在典型情形下，在要求他们参与时，专业人员正常地会做出什么样的反应和行动。由于各种原因，管理咨询的情况更加复杂。它是一项新兴的职业，在任一公司任职的咨询师往往有着不同的教育和实践背景。他们来自不同的学校和商业环境也十分必要，只有这样公司才能处理各种各样的业务并解决需要多学科方法的管理问题。具有不同思想、不同观点十分有价值。进一步讲，处理技术和人员问题的方法态度，与他人共事的能力，以及帮助他们适应组织的变革，这些在管理咨询业中比在其它专业领域中或许更加重要。因此，在管理专业人员时，咨询公司面临着特殊的挑战，诸如：·如何将拥有不同背景和技能（诸如金融、会计、信息科学、行为科学、统计学、经济学、法律或工业工程）的人组建成一个统一的运作的核心；·如何对不同的任务在保持所需的各不相同的个性、态度和方法（这些可能是创新的重要因素）的同时，培养咨询的共同哲学和团队精神；·如何确定涉及客户任务中有关技术决策权力下放的合理水平（例如有些问题，承担任务的咨询师可以自行做出决定，而另一些问题，需要管理者或合伙人提出建议或做出决定）；·如何向承担任务的咨询师提供技术信息和支持，以便于他们尽可能有效地为其目前的客户工作；·如何确保在咨询师和客户之间，不仅是技能，而且个性、工作风格都能互相匹配，从而在每个单独的项目中建立起富有成效的咨询师--客户关系；·如何建立、保持和利用公司集体的知识体系；·如何提供这样一种领导方式，即它能够受到具有极强独立意识的专业人员的欢迎。职业文化尽管咨询师都具有较高的知识和技能水平，或许正因为如此，所以才难以管理。许多咨询师一直习惯于成功地为客户工作而不需等待任何上级的指令再决定做什么。他们在专业公司内有自己的管理理念：管理人员是负责为专业工作创造较好条件（包括寻找新业务和保证资金）的，不应该干涉具体的项目和任务。有些专业人员讨厌对其为客户的工作有任何的控制和干预，而另外的一些人则会予以接受，其前提是这些干预来自他所尊敬的人。某些咨询师具有较强的个人主义色彩，有的人就想问他们为什么还留在公司里。一些人只缘于他们选择了作为技术人员从事工作，不想受到行政、市场营销问题的困扰。其他一些人则推崇团队工作和与其他专业同事合作的优势。还有第三种人，认为在专业公司工作主要是积累经验，他们并非一定要在咨询业干到退休。这些流行的态度很大程度上取决于特定公司的组织文化和管理网络。的确，咨询公司倾向于展示不同的组织文化。因为咨询师花费大部分时间与客户打交道，那么，咨询公司或许不过是在同一屋檐下居住的一个群体，具体的情况甚至都不在同一屋檐下。咨询公司的管理可能只充当职业中介的作用，其主要目标是寻找业务，使咨询师的工作量饱满，并向雇员提供共同的支持服务。相比较而言，虽然要尊重个性，但是许多领先的公司都强调共同的咨询思路，即服务意识、服务质量、团队精神、共享信息和技术专长、资深者负责指导年轻人、参与管理，要以从属于一个优秀而值得尊敬的专业公司而感到自豪。领导优秀咨询公司无论是大或小，其经验都证明了领导的决定性作用。建立一个拥有健康文化的专业机构，在这个机构中，为了共同的专业和商业目标，每个成员遵奉共同的价值观，协同一一致地工作，这些都需要领导。激励每个人创造卓越的业绩，提供优质服务并忠诚于公司同样也需要领导。没有领导，专业公司就无法发挥潜能，甚至迟